photo KoleksiSkripsiHeader.gif HP CS Kami 0852.25.88.77.47(AS), 0857.0.1111.632(IM3), email:IDTesis@gmail.com

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI,MARET 2001

PERKEMBANGAN IKLIM DAN BUDAYA ORGANISASI DALAM PENERAPANNYA PADA STRUKTUR ORGANISASI MODERN

Oleh : Tinjung Desy Nursanti

Mahasiswi Prog.S2 Fak.Ekonomi UGM Yogyakarta

ABSTRACT

Recent organization must realize that "change" as an ongoing process provides unpredictable opportunities as well as some confronting challenges. However, the need to change not depends solely to organization’s capacity to change. Moreover, it is also determined by the organizational environment besides the concepts of organizational climate and corporate culture. Both were regarded as valuable concepts if implemented properly in order to reach organizations’ peak performance. This article described the development of organizational climate and corporate culture as time goes by and the type of recent organization’s culture in modern organization. Therefore, the companies that develop and maintain a fit and flexible corporate culture as well as organizational climate are more likely to be successful and profitable in encountering the challenges of the new millennium.

I. Pendahuluan.

Perubahan lingkungan secara dramatis serta kondisi lingkungan yang semakin turbulen dan dihadapi organisasi merupakan salah satu penyebab terjadinya pergeseran paradigma (paradigm shift). Perubahan-perubahan signifikan yang terjadi antara lain meningkatnya arus teknologi informasi terutama di bidang komunikasi, isu-isu lingkungan, globalisasi, perdagangan bebas, peningkatan kualitas secara menyeluruh dan berkesinambungan serta isu-isu diversitas dan etika. Sejalan dengan perubahan lingkungan yang membawa dampak terhadap perkembangan organisasi untuk terus menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi yang ada di lingkungan organisasi, budaya organisasi merupakan salah satu dimensi utama dalam aplikasi perilaku organisasional (Luthans, 1995).

Dewasa ini, dalam rangka menyikapi tantangan perubahan zaman yang terjadi, organisasi modern dituntut untuk dapat meletakkan landasan budaya yang paling sesuai diterapkan pada seluruh lapisan organisasi, agar keefektifan sumber daya manusia dapat diperoleh sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi. Konsep budaya organisasi disandarkan pada kemampuan individu, sehingga penguatan yang diberikan pada manusia selaku individu sebagai sumberdaya manusia semakin disadari merupakan aset organisasi yang paling berharga dan memiliki kemampuan beradapatasi yang paling fleksibel. Untuk menjembatani kondisi ideal yang diinginkan organisasi dengan realita yang terjadi, penerapan budaya yang sesuai beserta iklim bagi keberhasilan kinerja organisasi mutlak diperlukan. Diharapkan dengan adanya ketepatan penerapan iklim dan budaya pada berbagai situasi dan kondisi, misi dan tujuan organisasi dapat dicapai.

II. Beberapa Pengertian Iklim Dan Budaya Organisasi

Iklim merupakan salah satu bagian dari enam karakteristik yang terdapat pada budaya organisasi, meliputi keteraturan penampakan perilaku, norma-norma, nilai-nilai dominan, filosofi, aturan-aturan dan iklim organisasi. Iklim organisasi merupakan keseluruhan perasaan yang dibawa secara fisik, bagaimana seseorang berinteraksi, dan bagaimana anggota-anggota organisasi mampu membawa dirinya di hadapan pelanggan dan orang lain yang berasal dari luar organisasi (Luthans, 1995).

Disamping itu, iklim organisasi dapat ditentukan dari dimensi: (1) hubungan interpersonal, (2) hirarki, (3) pekerjaan, serta (4) fokus dari support dan reward. Ketiga dimensi pertama berhubungan dengan fungsi, sedangkan satu dimensi terakhir berhubungan dengan tujuan. Pada umumnya iklim organisasi ditentukan oleh anggota-anggotanya, apakah suatu organisasi bersifat fleksibel maupun inovatif. Partisipasi anggota dalam menentukan iklim didasarkan pada kebijakan, praktik, prosedur dan rutinitas yang mengatur apa yang seharusnya dilakukan oleh para anggota organisasi.

Robins (1996) mendefinisikan budaya organisasi secara menyeluruh mengacu pada suatu sistem makna bersama atau persepsi yang dianut anggota-anggotanya, yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lain. Persepsi tersebut merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi yang meliputi: inovasi dan pengambilan risiko, orientasi hasil, orientasi individu, orientasi tim, keagresifan dan kemantapan.

Dari pengertian diatas, dapat dilihat suatu benang merah yang menunjukkan adanya hubungan antara iklim dan budaya perusahaan. Nilai (values) dan keyakinan (beliefs) yang dimiliki karyawan – yang disebut sebagai budaya organisasi (organizational culture) akan mempengaruhi intepretasi mereka terhadap praktik-praktik, kebijakan, prosedur dan rutinitas organisasi (sebagai iklim). Dengan demikian, budaya organisasi berakar pada keyakinan nilai-nilai yang dianut anggota organisasi cenderung tidak tampak secara fisik (covert) dan iklim merupakan sesuatu yang tampak (overt).

Adanya variasi dalam nilai-nilai budaya memungkinkan timbulnya dampak terhadap perputaran tenaga kerja (labor turn-over) maupun kinerja karyawan (work performance). Hal ini disebabkan karena pada dasarnya manusia dipengaruhi oleh budaya dimana dia berada. Demikian pula dengan anggota organisasi dimana budaya perusahaan tempat dia bekerja akan mempengaruhi pola pikir dan cara-cara seseorang bertindak dalam menangani sesuatu, sehingga budaya organisasi dapat berfungsi sebagai (Kreitner dan Kinicki, 1992):

  1. Alat pembeda antara organisasi yang satu dengan yang lain;
  2. Identitas organisasi. Hal ini menunjukkan kemampuan organisasi dalam menarik, mengembangkan dan menjaga orang-orang yang memiliki bakat, sehingga karyawan akan merasa memiliki identitas yang dapat dibanggakan dan pada akhirnya mampu menunjukkan identitas organisasi;
  3. Pembentuk komitmen bersama. Dengan cara memberikan kompensasi yang sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan.
  4. Stabilisator sistem sosial. Dengan memberikan kontrol yang kuat dan standar-standar yang jelas dalam melakukan tugas-tugas sehingga mampu menghasilkan performa kerja yang diharapkan.

Disamping itu, untuk mendukung strategi organisasi dan misi, budaya dan segenap elemennya juga harus terikat dengan struktur organisasi, proses-proses kerja dan strategi-strategi pengelolaan sumberdaya manusia. Budaya yang mampu menyatukan kompetensi inti organisasi, kompetensi anggota-anggotanya dan peran-peran kritis serta prosesnya, akan menghasilkan hubungan yang baik dalam mentransformasikan maksud strategik terhadap kinerja yang ingin dicapai.

III.Pembentukan Budaya Organisasi Serta Perkembangannya

Beberapa hal yang terkait dengan pembentukan budaya organisasi meliputi faktor leadership, sharedness dan intensity (Luthans, 1995). Faktor sharenedness mengacu pada sampai dengan tingkat keberapa anggota-anggota organisasi memiliki kesamaan nilai-nilai dasar yang dipengaruhi oleh faktor orientation dan rewards. Sementara itu, faktor intensity mengacu pada tingkat komitmen anggota organisasi terhadap nilai-nilai dasar sebagai hasil dari struktur reward. Sedangkan hal yang paling erat kaitannya adalah faktor leadership. Melalui faktor leadership, diyakini bahwa seorang pemimpin yang tangguh akan mampu membentuk budaya organisasi yang kuat. Sedangkan melalui orientasi pengenalan organisasi terhadap anggota baru, hal-hal yang berkaitan dengan filosofi perusahaan dan metoda-metoda operasional dapat dijelaskan. Disamping itu, proses orientasi lebih lanjut dapat dilakukan melalui word of mouth dan kebiasaan kerja sehari-hari beserta contoh konkret dari pemimpin perusahaan serta anak buahnya kepada anggota baru.

Gambar 1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan budaya organisasi

leadership

orientation

CULTURES

sharedness

rewards

intensity

Reward structure resulted to

Sumber: Luthans, F. 1995. Organizational Behaviour, Seventh Edition. Singapore,McGraw-Hill Book Co.

Pada dasarnya, seorang karyawan yang menyadari dirinya diberi balas jasa yang setimpal apabila dirinya melakukan tindakan yang sesuai dengan "cara-cara organisasi", hasrat untuk mengerjakannya akan meningkat. Sebaliknya, bila karyawan tidak diberi balas jasa yang sesuai atau ada perasaan bahwa dengan tidak melakukan "cara-cara organisasi" karyawan akan mendapatkan yang lebih, hasrat untuk melakukan segala sesuatu yang merupakan komitmen dari nilai-nilai inti akan berkurang. Perlu diingat, walau penghargaan dan balas jasa non-finansial juga merupakan salah satu hal penting, akan tetapi "uang" tetap memegang peranan terbesar (Luthans, 1995).

Budaya organisasi secara langsung maupun tidak langsung dapat berupa hasil pemikiran dan tindakan-tindakan yang dilakukan pendiri organisasi, meski tidak selalu. Seiring dengan perkembangan organisasi, budaya organisasi dapat mengalami transformasi dengan berbagai cara. Apabila dirasakan budaya organisasi pada saat ini sudah tidak mampu lagi menterjemahkan kebutuhan perusahaan, perlu diadakan penambalan alias pembaharuan yang dirasa perlu dilakukan untuk menciptakan kondisi kerja yang lebih baik.

Ideologi organisasi atau budaya yang dimiliki organisasi dapat mempengaruhi perilaku orang-orang yang terlibat didalamnya, kemampuan dalam memenuhi kebutuhan dan permintaan secara efektif dan cara menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternalnya. Terdapat empat tipe budaya yang meliputi power, role, people dan task, yang kesemuanya dimaksudkan untuk menspesifikasi tujuan dan nilai individu serta kelompok, membuat hubungan organisasional yang sesuai antara individu dengan kelompok, menunjukkan bagaimana organisasi mengatur perilaku, menunjukkan kualitas dan karakteristik penilaian karyawan serta cara pemberian reward maupun punishment, menunjukkan cara berinteraksi antar karyawan dan membangun perilaku individu dan organisasional yang sesuai dalam hubungannya dengan lingkungan eksternal (Orlilowski dan Hoffman, 1997).

Bass dan Avolio (1993) menjelaskan bahwa organisasi mengalami proses evolusi (evolutionary process), dimana proses ini dianggap sebagai pengembangan dari asumsi dan nilai-nilai. Proses ini dimaksudkan bagi organisasi dan anggota-anggotanya untuk mengevaluasi asumsi-asumsi serta nilai-nilai organisasi secara berkala. Disamping itu, budaya organisasi dapat berfungsi sebagai "perekat" yang memegang erat kesatuan organsiasi secara bersama-sama sebagi sumber identitas dan pembeda kompetensi. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi terletak pada relevansi antara kepercayaan filosofis yang dianut pendiri terhadap kesempatan yang terbuka, serta batasan-batasan yang menghalangi pengembangan organisasi.

Pada saat mempromosikan perubahan budaya pada organisasi, pemimpin pertama-tama harus mengerti dan menghargai ide-ide masa lalu, mengetahui insprasi, instruksi dan identifikasi dari tujuan didirikannya organisasi di masa lalu, prinsip-prinsip yang digunakan serta strategi yang masih harus dipertahankan. Diperlukan adanya rasa percaya bahwa visi pendiri perusahaan mengenai budaya organisasi akan berjalan dan berkembang seiring dengan waktu, sehingga kebutuhan akan penyesuaian terhadap tuntutan zaman membuat organisator harus melakukan evaluasi terhadap budaya organisasi dan mengubahnya apabila diperlukan. Dengan demikian, tanpa disadari bahwa mengubah budaya organisasi berarti mengubah iklim organisasi, karena pada dasarnya budaya berakar pada keyakinan nilai-nilai yang dianut anggota organisasi, sehingga perubahan budaya dapat dilakukan apabila iklim organisasi sebagai fokusnya siap diubah (Huselid et al, 1997).

IV. Tipologisasi Budaya Organisasi

Schneider (dalam Pearse dan Bear, 1998) mengklasifikasikan budaya organisasi ke dalam empat tipe dasar:

  1. Control culture. Budaya impersonal nyata yang memberikan perhatian pada kekonkretan, pembuatan keputusan yang melekat secara analitis, orientasi masalah dan preskriptif.

  2. Collaborative culture. Berdasarkan pada kenyataan individu terhadap pengambilan keputusan yang dilakukan secara people-driven, organic dan informal. Interaksi dan keterlibatan menjadi elemen pokok.

  3. Competence culture. Budaya personal yang dilandaskan pada kompetensi diri, yang memberikan perhatian pada potensi, alternatif, pilihan-pilihan kreatif dan konsep-konsep teoretis. Orang-orang yang termasuk dalam tipe budaya ini memiliki standar untuk meraih sukses yang lebih tinggi.

  4. Cultivation culture. Budaya yang berlandaskan pada kemungkinan seorang individu mampu memperoleh inspirasi.

Kemudian dengan menggunakan sudut pandang yang berbeda dari apa yang dikemukakan Schneider, Pearse dan Bear (1998) mengkate-gorisasikan tipe-tipe manusia yang sukses dalam budaya organisasi berdasarkan tipe-tipe manusia selaku anggota organisasi dan atas dasar penggunaan teknologi, menjadi suatu tipologi budaya sebagai berikut:

(1).Budaya organisasi Tough - Guy. Budaya yang mendasari kemampuan seseorang dalam membuat sebuah keputusan dengan pengambilan risiko yang tinggi dan perolehan umpan balik yang cepat.

(2).Budaya organisasi Work Hard/ Play Hard. Hampir sama dengan tough-guy, akan tetapi ada pemberian nilai-nilai sosial dan pendekatan kolega yang lebih tinggi.

(3).Budaya organisasi Bet the Company. Risiko yang ditanggung tinggi dan karyawan sering menderita akibat risiko masa depan organisasi yang harus ditanggung karena kesalahan pengambilan keputusan.

(4).Budaya organisasi Bureaucratic. Budaya yang menyamakan kompetensi rata-rata agar mereka cocok satu sama lain dan mampu bekerja sama.

V . Berbagai Ulasan Terhadap Iklim Dan Budaya Organisasi

Secara umum perusahaan dalam mengembangkan budaya organisasinya seperti seperangkat keyakinan bersama yang menyatukan bagian-bagian terpisah dalam konglomerasi menjadi satu kesatuan sosial secara keseluruhan. Melalui budaya organisasi ini akan mendorong dan membentuk keinginan karyawan untuk melakukan tugas dengan sebaik-baiknya sebagai suatu kewajiban, serta berusaha untuk loyal pada perusahaan dengan cara bekerja keras dan berupaya memberikan hasil terbaik (Orlilowski dan Hoffman, 1997).

Selain faktor karyawan selaku anggota organisasi, faktor manajer selaku pemimpin organisasi juga memiliki visi atas iklim organisasi yang ideal. Iklim organisasi ideal yang diharapkan dapat merupakan seperangkat nilai-nilai yang stabil, yang akan menyerap kapabilitas anggota organisasi secara menyeluruh (Turnipseed, 1992). Salah satu metoda yang dapat digunakan untuk membentuk nilai-nilai ini adalah dengan proses sosialisasi (socialization process).

Walau demikian, metoda sosialisasi tidak sepenuhnya sempurna karena adanya perbedaan-perbedaan antara lingkungan organisasi yang ideal dengan kenyataan. Walau demikian, Luthans (1995) menjelaskan bahwa langkah-langkah proses sosialisasi yang dapat digunakan untuk memelihara budaya adalah seperti terlihat pada Gambar 2, yaitu dengan melakukan seleksi ketat terhadap calon karyawan pada tahap awal, penempatan kerja yang sesuai, peningkatan disiplin inti, pengukuran dan pemberian balas jasa atas kinerja yang dicapai, perlekatan terhadap nilai-nilai yang penting dan mendorong kesatuan terhadap sejarah perusahaan serta pengakuan dan promosi. Sosialisasi juga mengacu pada proses dimana seorang anggota baru mempelajari nilai-nilai, norma-norma, serta perilaku yang disyaratkan organisasi dan menjadi harga dari keanggotaan suatu organisasi.

Gambar 2. Langkah-langkah dalam proses sosialisasi budaya organisasi

Seleksi ketat atas kandidat karyawan pada entry-level

select

start

Penguasaan materi kerja untuk meningkatkan disiplin inti

Penempatan posisi kerja

Pengakuan

dan

promosi

Mengukur kinerja dan pemberian balas jasa

Mendorong kesatuan atas sejarah perusahaan

Perlekatan terhadap nilai-nilai penting

Sumber: Luthans, F. 1995. Organizational Behaviour, Seventh Edition. Singapore, McGraw-Hill Book Co.

Adapun Turnipseed (1992) mengemukakan bahwa sosialisasi dapat ditinjau dari tiga perspektif. Pertama, anticipatory (pre-entry) socialization, yang merupakan proses pembelajaran sebelum calon karyawan memasuki organisasi. Pada tahap ini, hal terbaik yang mungkin dilakukan adalah menyeleksi orang-orang yang menunjukkan perilaku yang diharapkan. Kedua, organization socialization, mengacu pada proses yang dirancang untuk mengubah pendatang baru menjadi anggota yang efektif pada suatu organisasi, dan ketiga, mengetahui apakah hasil dari sosialisasi tersebut under atau over. Sementara itu konsep iklim merupakan hal yang bersifat ilusif, karena sering dipertukarkan dengan konsep budaya. Iklim organisasi dipertimbangkan sebagai persepsi dari seperangkat orientasi nilai yang relatif stabil secara menyeluruh, yang mempengaruhi perilaku anggota yang berkenaan dengan keefektifan organisasi dan dapat diukur melalui persepsi dari anggota-anggotanya. Pengukuran iklim organisasi dengan menilai persepsi anggota terhadap organisasinya dapat dilakukan dengan menggunakan instrumen Skala Lingkungan Kerja (Work Environment Scale), yang dikembangkan oleh Moos (1986). Skala lingkungan kerja ini menilai tiga dimensi yaitu: hubungan (relationship), perkembangan kepribadian personil (personal growth), dan merubah dan mempertahankan sistem (system maintenance and change) yang mencakup sepuluh item komponen iklim yang relevan. Kesepuluh subskala tersebut memberikan hasil yang dapat dikuantifikasi yang nantinya dibandingkan dengan nilai-nilai normatif dengan organisasi lain. Penggunaan subskala ini sebagai komponen iklim organisasi akan mencerminkan profil anggota organisasi. Masing-masing subskala terletak dalam satu kontinum yang dapat diidentifikasi dan dikuantifikasi pada skala 0 sampai 10.

Tabel 1. Work Environment ScaleSubscale Definition

Relation Dimensions

  1. Involvevement: seberapa jauh para pekerja menaruh perhatian dan memenuhi komitmen terhadap tugas-tugasnya.
  2. Peer cohession: seberapa jauh para pekerja bersahabat dan mendukung satu sama lainnya.
  3. Supervisor support: seberapa jauh manajemen memberikan dukungan dan mendorong pada para pekerja untuk saling mendukung satu sama lain.

Personal Growth Dimensions

  1. Autonomy: sejauh mana para karyawan dimotivasi untuk mampu dalam pemenuhan diri dan membuat keputusannya.
  2. Task orientation: tingkat penekanan pada perencanaan yang baik, efisiensi, dan penyelesaian pekerjaan yang dilakukan.
  3. Work pressure: tingkat seberapa jauh tekanan waktu dan pekerjaan terhadap tingkat kepentingannya mendominasi lingkungan kerja.

System Maintenance and Change Dimensions

  1. Clarity: seberapa jauh para pekerja mengetahui apa yang diharapkan dalam rutinitas harian dan bagaimana aturan-aturan dan kebijaksanaan dikomunikasikan secara eksplisit.
  2. Control: seberapa jauh manajemen menggunakan aturan-aturan dan tekanan untuk mengontrol dan mengawasi karyawan.
  3. Innovation: tingkat penekanan atas keragaman, perubahan dan pendekatan baru.
  4. Physical comfort: seberapa jauh kondisi fisik sekitarnya memberikan kontribusi pada lingkungan kerja yang menyenangkan.

Sumber: Turnipseed, D.L. dan Turnipseed, P.H. 1992. Assessing Organizational Climate: Exploratory Results with a New Diagnostic Model, Leadership & Organization Development Journal. 13 (5): 7-14.

Kesadaran akan perlunya dilakukan perubahan adalah dengan mengetahui kebutuhan untuk berubah. Kebutuhan untuk berubah yang dimaksudkan, berkenaan dengan iklim organisasi yang sudah tidak memungkinkan untuk mampu menjangkau visi dan misi organisasi. Kebutuhan untuk berubah dapat diketahui dengan melakukan penilaian terhadap iklim organisasi, apakah sumberdaya manusia dalam organisasi dapat mendukung untuk pencapaian keefektifan dan mencapai kinerja yang diharapkan (Scheneider et al, 1996).

VI. Implikasi Budaya Organisasi Terhadap Struktur Organisasi Modern

Seiring dengan lajunya perubahan lingkungan yang semakin turbulen dan mendorong organisasi untuk menetapkan top-priority dalam segala sisi kelangsungan hidup organisasi, organisasi dituntut untuk memiliki kemampuan dalam beradaptasi. Perubahan kondisi lingkungan menuntut organisasi untuk bersifat adaptif. Fenomena yang muncul akibat tuntutan perubahan menimbulkan pergeseran dari struktur organisasi tradisional menuju kepada struktur organisasi moderen. Struktur organisasi tradisional yang dulunya bersifat rigid, birokratis, level hirarki yang bertingkat-tingkat dan berdasarkan fungsional, sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan kondisi lingkungan organisasi. baik internal maupun eksternal. Perubahan yang terjadi membawa transformasi terhadap struktur organisasi yang mengarah kepada struktur yang lebih bersifat mendatar (flat) atau ramping (lean), fleksibel, tidak birokratis, proses pengambilan keputusan yang cepat dan cross functions Sejalan dengan pergeseran struktur organisasi tersebut maka akan membawa dampak terhadap perkembangan atau evolusi budaya organisasi. Vestal dan Felicx (1997) membedakan evolusi yang terjadi dalam budaya organisasi menjadi empat tipe:

  • Functional culture (budaya fungsional), dengan hirarki yang dalam dan struktur yang rigid, mempertahankan garis-garis wewenang tan pertanggungjawaban yang jelas dan tunduk pada rantai komando, membatasi resiko, meminimalkan akibat bisnis yang unpredictable, memberikan perlindungan atau kenyamanan pada pekerja.
  • Network culture (budaya jaringan kerja) . Pada umumnya diterapkan pada organisasi yang fleksibel dan adaptif, mengikuti tantangan perubahan zaman.
  • Process culture (berfokus pada proses), yang menekankan pada kualitas, pelayanan, dan customer satisfaction, cenderung pada industri yang bersifat jasa.
  • Time-base culture (budaya atas dasar waktu). Menitikberatkan terhadap penurunan siklus waktu dan peningkatan kecepatan perubahan pasar, organisasi lain, cenderung terdapat pada perusahaan manufaktur.

Panduan umum yang menjadi bagian penting, tidak hanya memahami dan mencapai kesepakatan terhadap permasalahan yang muncul, tetapi juga kecocokan antara budaya dan tujuan organisasi. Dengan demikian perlu untuk mempertimbangkan kecocokan budaya organisasi dengan strategi bisnis, proses kerja dan peran, dan strategi-strategi sumberdaya manusia yang menjadi isu penting dalam kesuksesan organisasi saat ini.

Secara sederhana, budaya adalah pengorganisasian konsep yang meliputi bagaimana pekerjaan dilakukan dan bagaimana orang-orang diseleksi, dikembangkan, dimanajemeni. Elemen-elemen yang menjadi atribut dalam menentukan budaya organisasi dapat meliputi mulai dari proses pengorganisasian, garis wewenang yang jelas, dan memberikan perlindungan atau kenyamanan bagi pekerja, sampai kepada membangun aliansi strategis dengan organisasi lain, adaptasi dengan kebutuhan perubahan lingkungan bisnis, fleksibilitas, dan adaptif dalam pemikiran serta pendekatan yang dilakukan.

Pandangan lain dalam melihat budaya organisasi adalah dengan menilai aspek-aspek yang meliputi: nilai-nilai organisasi, proses pengambilan keputusan, alokasi sumberdaya, pembagian kekuasaan, perilaku yang disyaratkan, dan tingkat risiko atau toleransi yang diperkenankan. Untuk mendukung kesuksesan strategi organisasi, semua elemen-elemen tersebut harus disesuaikan dengan struktur organisasi, proses kerja, dan strategi sumberdaya manusianya.

Vanderberghe (1999) memaparkan bahwa penerapan budaya organisasi yang tepat akan menghasilkan benefit bagi organisasi, baik berupa sumberdaya manusia yang efektif, efisiensi waktu, kemampuan memenangkan persaingan, tingkat profitabilitas yang diharapkan, serta kemampuan dalam memperoleh keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dari waktu ke waktu, baik melalui low-cost maupun differentiation.

Dalam era persaingan yang begitu ketat, perusahaan sangat perlu untuk memperhatikan hal-hal yang dapat menunjang keberhasilan dalam memperoleh keunggulan kompetitif, apabila perusahaan mampu menunjukkan proses perbaikan sinambung (continuous improvement). Oleh karena itu, budaya organisasi yang baik adalah sesuatu yang memiliki karakteristik berharga (valuable), jarang ditemukan pada organisasi lain (rare) dan sulit ditiru oleh organisasi lain (impossible to imitate). Alternatif terbaik bagi manajemen organisasi adalah dengan cara memberikan pengaruh dalam mengembangkan budaya organisasi yang unik (unique) sesuai dengan perkembangan organisasi itu sendiri secara alami.

VII. Kesimpulan

Budaya organisasi dapat dipandang dari berbagai sisi. Dilihat dari faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukannya, budaya organisasi terbentuk dari faktor leadership, sharedness dan faktor intensity. Dari sisi karyawan, pimpinan, serta kebijakan yang diterapkan dalam perusahaan, dapat terbentuk pola-pola budaya yang tercermin dalam perilaku sehari-hari. Bagaimana budaya organisasi mempengaruhi perilaku karyawan dapat dilihat dari sudut pandang congruence yang menyatakan bahwa adaptasi dan penyesuaian diri karyawan terhadap lingkungannya akan lebih baik bila karakteristik organisasi sesuai dengan tujuan individu.

Disamping itu, keefektifan sumberdaya dan kinerja organisasi dapat diperoleh dari penerapan seperangkat kebijakan perusahaan serta praktik-praktik yang digunakan dalam organisasi tanpa mengesampingkan faktor tenaga kerja, seperti pengetahuan yang dimiliki, ketrampilan serta kemauan untuk bekerja keras untuk memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi.

Daftar Pustaka

Huselid, M.A., Jackson, S.E., dan Schuler, R.S. 1997. Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance, Academy of Management Journal. 40 (1): 171-188.

Kreitner, R dan Kinicki, A. 1992. Organizational Behaviour, Second Edition, IRWIN Inc.

Luthans, F. 1995. Organizational Behaviour, Seventh Edition. Singapore, McGraw-Hill Book Co.

Orlilowski, W.J. dan Hofman, J.D. 1997. The Case of Groupware Technologies, Sloan Management Review, Winter: 11-21.

Pearse, R.F. dan Bear, M.M. 1998. Career Success in Different Corporate Cultures, Compensation & Benefits Management, Winter: 26-35.

Robins, S.P. 1996. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies, Applications, Seventh Edition, Prentice Hall, Inc.

Schneider, B., Brief, A.P. dan Guzzo, R.A. 1996. Creating a Climate and Culture for Sustainable Organizational Change, Organization Dynamics. Spring: 7-19.

Turnipseed, D.L. dan Turnipseed, P.H. 1992. Assessing Organizational Climate: Exploratory Results with a New Diagnostic Model, Leadership & Organization Development Journal. 13 (5): 7-14.

Vanderberghe, C. 1999. Organizational Culture, person-culture fit, and turnover: a replication in the healthcare industry, Journal of Organizational Behaviour. 20: 175-184.

Vestal, K.W. dan Fralicx, R.D. 1997. Organizational Culture: The Critical Link Between Strategy and Results, Hospital & Health Services Administration, Fall: 339-365.

Tidak ada komentar: