PERANAN KATALIS K3-xHxPW12O40 PADA KATALISIS SELEKTIF SINTESIS METILAMINA DARI METANOL DAN AMONIAK

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, SEPTERMBER 2003

PERSEPSI MENGENAI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN PENGARUHNYA TERHADAP UPAYA EKSTRA (EXTRA EFFORT) PEGAWAI DINAS KESEHATAN KOTA (DKK) SEMARANG, SALATIGA DAN KABUPATEN SEMARANG DI UNGARAN

Oleh : Endah Mujiasih, Sutrisno Hadi

Mhs Magister Manajemen STIE Stikubank Semarang dan Dosen Tetap Pasca Sarjana Fak. Ek. UGM Jogjakarta

ABSTRACT

Bass (1990) argue that Multifactor Leadership Quetionairre (MLQ) is comprise six factors of leadership; two factors of Transactional Leadership (Reward Contingent and Management by-exception) and four factors of Transformational Leadership (Charismatic, Inspirational, Intellectual Simulation, Individual Comsidetation). Extra Effort Questioner is comprise of three factors (Task Nature, Work Environtment and Subordinate Characteristic). This research examines the relationship between transformational and transactional leadership style with the official extra effort. The result of multiple partial analysis and very significantly correlated wth the afficial extra effort. Educational degree as a co-variable is positively and significantly correlated with the offcial extra effort, but the working periode is unsignificantly.

Keywords : Leadership and Extra Effort

I. PENDAHULUAN

Anggapan umum tentang pegawai pemerintah adalah kualitas sumber dayanya rendah, slowdown sehingga terkesan upaya dalam menyelesaikan pekerjaan kurang optimal. Selain itu, dikatakan juga bahwa pegawai pemerintah kurang pro-aktif, sehingga hal itu menjadi permasalahan mendasar bagi instansi pemerintah. Apakah anggapan umum tentang pegawai pemerintah tersebut benar atau tidak masih perlu pembuktian lebih lanjut. Ada kemungkinan hal itu bukan hanya soal kemampuan atau ketidakmampuan tetapi juga terkait dengan masalah kepemimpinan, karena kepemimpinan merupakan faktor utama dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi termasuk dalam meningkatkan kualitas kerja pegawainya.

Program otonomi yang mulai diberlakukan pada kantor-kantor pemerintah, dimaksudkan agar dapat dibangun sebuah budaya di dalam instansi tersebut yaitu budaya yang memastikan bahwa misi dan visi dapat dicapai atau dapat disebut sebagai budaya produktif yaitu budaya dimana sumber daya manusia harus berupaya secara produktif. Artinya, sumber daya manusia yang mempunyai sikap kerja produktif dalam melaksanakan segala sesuatu. Hal itu memang sangat tergantung pada leadernya, yaitu bagaimana pemimpin mempengaruhi bawahan untuk secara bersama-sama melaksanakan misi dan visi, sehingga pada diri bawahan tumbuh kesadaran diri untuk meningkatkan upaya ekstra dalam mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan dengan pendekatan baru sangat dibutuhkan untuk menghadapi perubahan yang sangat cepat, baik di dalam maupun di luar lingkungan institusi pemerintah. Dengan demikian dibutuhkan kepemimpinan yang bersifat transformatif, yang mampu mengembangkan gerakan inovatif, mampu memberdayakan staf dan organisasi ke dalam suatu perubahan cara berpikir, pengembangan visi, pengertian dan pemahaman tentang tujuan organisasi serta membawa ke perubahan yang tidak henti-hentinya atau terus menerus dengan pengolahan aktivitas kerja dengan memanfaatkan bakat, keahlian, kemampuan ide dan pengalaman sehingga setiap pegawai merasa terlibat dan bertanggung jawab dalam menyelesaikan pekerjaan.

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin menjadi model yang akan ditiru oleh bawahan, oleh sebab itu demi keberhasilan dalam menjalankan visi dan misi perlu dilakukan peningkatan kualitas SDM. Gaya kepemimpinan yang ditampilkan seorang pemimpin yang transformasional diharapkan dapat meningkatkan upaya bawahan untuk mencapai hasil kerja yang optimal, dimana gaya kepemimpinan transformasional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang mulai diperhitungkan kegunaannya dalam menghadapi perubahan satu organisasi. Hasil-hasil penelitian membuktikan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan tersebut yang akan berdampak pada timbulnya motivasi bawahan atau bawahan mampu mempertinggi motivasi untuk melakukan upaya ekstra dalam mencapai kinerja melebihi yang diharapkan. Demikian halnya dengan praktik gaya kepemimpinan transaksional juga dapat meningkatkan upaya ekstra bawahan kecuali management by-exception yang dalam praktiknya ditunjukkan dalam bentuk hukuman (Yukl, 1988).

II. TINJAUAN PUSTAKA

Kepemimpinan transaksional dan transformasional yang dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tingkatan kebutuhan manusia. Menurut Kinkert dan Lewis (1987); Bycio, dkk (1995), Haddock !1989) kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik, rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. Namun, aktualisasi diri, menurut Keller (1992) hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional.

Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional, hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Selain itu, pemimpin betransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.

Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.

Bass (1985) mengusulkan teori lain yaitu teori kepemimpinan transformasional. Menurut teorinya kepemimpinan Transformasional dibangun atas gagasan-gagasan awal dari Burns (1978). Tingkat Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri, dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.

Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.

Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga cirri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual (Avolio, dkk, 1988; Bycio, dkk, 1995; Howel & Avolio, 1993; Yukl, 1998; Seltzer dan Bass, 1990; 1995). Dalam revisinya Bass (dalam Bass & Avolio, 1993) mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.

• Karismatik.
  

Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya.

• Inspirasional.
  

Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass, 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok.

• Stimulasi Intelektual.
  

Menurut Yukl (1998; Deluga; 1998; Bycio, dkk, 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru, sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual, pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan - pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual, bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara, system nilai, kepercayaan, harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang.

Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. Maksudnya, pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah.

• Perhatian secara Individual
  

Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Zalesnik (1977; dalam Bass, 1985) mengatakan, bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.

Extra effort merupakan salah satu faktor tercapainya kinerja yang tinggi, kerena extra effort ini dianggap memiliki keterkaitan secara langsung dan positif dengan hasil kerja yang dihapapkan. Penelitian-penelitian yang telah banyak dilakukan memberikan hasil yang menarik pada gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan extra effort dari bawahan. Dikatakan oleh Burke, Warner dan Litwin; George (1992) dalam penelitiannya bahwa faktor-faktor transformasional dan transaksional secara bersamaan dapat mempengaruhi kinerja.

Hasil penelitian yang telah dilakukan dengan menggunakan simulasi permainan manajemen yang dilakukan oleh Avolio, Bruce, Waldam, David, Einstein dan Walter (1998) bahwa kepemimpinan transaksional aktif dan transformasional berkorelasi dengan efektifitas organisasi dalam tingkat lebih tinggi sehingga menyebabkan kinerja tim lebih tinggi. Penelitian tersebut juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional aktif berkorelasi signifikan dengan kinerja yang merupakan kriteria efektivitas karena extra effort bawahan. Bukti penelitian tersebut sejalan dengan konsep yang dikemukakan oleh Bass (1985), pada intinya konsep kepemimpinan transaksional menggambarkan pimpinan yang mengenali kebutuhan bawahannya dan melakukan pertukaran reward untuk tingkat kinerja yang diharapkan dari bawahannya. Selanjutnya dikatakan. Bahwa konsep kepemimpinan transformasional menggambarkan pemimpin yang tidak meningkatkan kesadaran bawahan untuk memperluas dan meningkatkan kebutuhan dan mendorong bawahan mentransendensikan minat pribadi ketujuan lebih luas. Perluasan nilai-nilai kerja ini dianggap akan meningkatkan kinerja dan upaya bawahan.

Bertambahkannya masa kerja berpengaruh terhadap tingkat rasa memiliki terhadap perusahaan karena karyawan yang telah lama bekerja mampu menyesuaikan diri dan mengatasi masalah yang timbul dengan pengalaman-pengalamannya. Dengan demikian bertambahnya pengalaman seseorang akibat bertambahnya masa kerja akan menambah upaya bawahan dalam memecahkan permasalahan pekerjaan seperti dikatakan oleh Davis dan Newsrom (1989), masa kerja yang dimiliki oleh karyawan-karyawan membawa suatu pengalaman untuk memecahkan masalah-masalah yang terkait dengan pekerjaan.

Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalis dan pengembangan diri. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. Sedangkan bass (1985) mengatakan, kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi, diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Inspirasi

Kharisma

Konsiderasi

Individual

Stimulasi

Intelektual

Mempertinggi motivasi untuk mencapai keluaran yang direncanakan atau Extra Effort

Usaha yang diharapkan

Unjuk kerja yang diharapkan

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

Manajemen Melalui Eksepesi

Imbalan Kontingensi

Unjuk kerja diatas yang diharapakan

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Bass (1990), bahwa kepemimpinan transaksional sebagai dasar munculnya upaya ekstra bawahan sesuai standar yang telah ditetapkan. Pemimpin transaksional dapat membuat upaya ekstra bawahan melebihi dari biasanya apabila pemimpin juga mempunyai karakteristik sebagai pemimpin yang transformasional, karena karakteristik yang dimiliki pemimpin transformasional dapat mempertinggi motivasi bawahan sehingga bawahan mau mengeluarkan upaya ekstra untuk hasil kerja diatas yang diharapkan.

Aspek-aspek seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik bawahan menentukan tingkat optimal untuk memperbaiki upaya bawahan. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yangmemberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dalam melakukan beragam tugas sehingga mereka secara mental tertantang. Pekerjaan yang terlalu menantang dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Oleh sebab itu, kebanyakan karyawan menyukai kondisi tantangan yang sedang karena dapat mengalami kesenangan dan kepuasan atas usahanya (Robbins, 1996). Selanjutnya dikatakan, karyawan membutuhkan kondisi kerja atau lingkungan kerja yang mendukung seperti hubungan dengan atasan dan rekan sekerja, tidak hanya sekedar uang dan prestasi tetapi juga kebutuhan untuk berinteraksi social. Rekan sekerja yang mendukung dan ramah dapat membuat karyawan bersemangat dalam bekerja. Selain itu, perilaku kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan suatu minat pribadi mereka, juga dapat membuat bersemangat dalam bekerja.

Jadi, pengerahan upaya atau extra effort adalah kunci untuk menghadirkan kinerja yang bagus. Hal ini didasarkan adanya dukungan rekan kerja atau pemimpin. Suasana keternukaan dan kepercayaan harus diciptakan untuk menstimulasi munculnya upaya elstra. Kemampuan bawahan dala menyelesaikan tuntutan pekerjaan dan motivasi instrinsik bawahan merupakan hal yang mendukung usaha bawhan dalam menyelesaikan pekerjaan (Bass, 1985). Selanjutnya, Bass (1985) mengatakan kinerja yang rendah disebabkan karena bawahan tidak mempunyai extra effort atau mengurangi usaha kerasnya, dan kinerja yang melebihi dari yang diharapkan karena adanya extra effort dari bawahan untuk berprestasi lebih dari yang diharapkan, sebagian karena komitmen terhadap bawahan kepada pemimpin, motivasi kerja intrinsik dan misinya. Hal ini menunjukkan bahwa extra effort bawahan lebih merupakan dampak hubungan pemimpin dengan individual bawahan daripada pemimpin dengan bawahan.

Kesimpulan yang dapat diambil, extra effort adalah kemampuan diri sendiri untuk melakukan pengerahan upaya lebih keras dari pada biasanya guna mencapai hasil kerja lebih baik dari yang sebenarnya diharapkan oleh atasan. Hal yang mempengaruhi upaya bawahan tersebut karena sifat tugas, yaitu tugas yang secara mental menantang, lingkungan kerja yang mendukung yaitu hubungan atasan dengan bawahan dan hubungan dengan rekan sekerja dan karakteristik bawahan. Hal tersebut dimaksudkan untuk memperoleh hasil kerja yang lebih baik dari yang diharapkan oleh atasan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Identifikasi Variabel.

Penelitian ini terdiri dari beberapa variabel yaitu variabel bebas, variabel tergantung dan variabel sertaan. Variabel bebas (X) dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksional (X1) dan gaya kepemimpinan transformasional (X2). Sedangkan sebagai variabel tergantungnya (Y) adalah upaya extra (extra effort), dan variebel sertaannya adalah tingkat pendidikan dan masa kerja.

3.2. Definisi Operasional.

a) Gaya kepemimpinan transaksional merupakan persepsi pegawai terhadap perilaku pemimpin dalam memperlakukan pegawai sesuai standard yang telah sitetapkan. Pengukuran gaya kepemimpinan transaksional dilakukan dengan menggunakan angket kepemimpinan MLQ (Bass & Avolio, 1990). Angket tersebut diadopsi dari Purwanto (2000). Semakin rendah skor yang diperoleh subyek berarti semakin buruk persepsinya terhadap gaya kepemimpinan atasan.

b) Gaya kepemimpinan transformasional merupakan persepsi bahwahan terhadap perilaku pemimpin dalam memperlakukan bawahan dengan lebih menyadari adanya hasil usaha, mendahulukan kepentingan kelompok dan meningkatkan kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi serta lebih memperhatikan faktor individual. Pengukuran gaya kepemimpinan transformasional dengan menggunakan MLQ (Bass & Avolio, 1990). Angket tersebut diadopsi dari Purwanto (2000). Semakin tinggi skor yang diperoleh subyek berarti semakin baik persepsinya terhadap gaya kepemimpinan atasan.

c) Extra Effort pegawai adalah seberapa besar usaha atau upaya ekstra pegawai yang harus diberikan pada suatu pekerjaan selama jam kerja untuk mencapai kualitas hasil kerja lebih baik dari standard kualitas yang diharapkan. Pengukuran untuk melihat seberapa besar upaya ekstra pegawai, penulis mengacu pada tiga aspek dari Bass (1990) yaitu sufat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik bawahan.

d) Tingkat pendidikan adalah tahun yang dihabiskan oleh subjek dalam menempuh pendidikan formal yaitu dari sekolah dasar sampai S1, S2 maupun S3. Di dalam penelitian ini subjek diambil yang berpendidikan SLTA, Diploma, S!, S2, dan S3.

3.3. Subjek Penelitian.

Subjek dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Dinas Kesehatan Kota Semarang, Salatiga dan Kabupaten Semarang di Ungaran. Berjenis kelamin laki-laki dan perempuan, berpendidikan SLTA, S.1, S.2 dan bermasa kerja minimal satu tahun, sebanyak 271 pegawai.

Pengumpulan data dalam penelitian menggunakan observasi, wawancara dan angket. Di dalam penelitian ini ada dua angket yaitu angket kepemimpinan faktor ganda (MLQ) dari Bass & Avolio (1990) dan angket Upaya Ekstra.

3.4. Metode Pengumpulan Data.

Pengumpulan data dalam penelitian terpakai ini selain menggunakan angket juga dilakukan dengan ibservasi dan wawancara. Analisis butir angket dimaksudkan untuk menguji kesahihan butir (aitem) dan teknik Hoyt untuk menguji keandalan butir (aitem).

3.5. Model Matematis.

Y = aX1 + bX2 + e

Keterangan : a = Konstanta

X1 = Gaya kepemimpinan transformasional

X2 = Gaya kepemimpinan transaksional

e = Standart eror

Y = Upaya Ekstra (Extra Effort)

3.6. Metode Analisis Data.

Sebelum data dianalisis dengan menggunakan analisa regresi terlebih dulu dilakukan uji asumsi, yaitu uji normalitas, uji linieritas dan uji multikolinieritas.

Pengujuan hipotesis menggunakan teknik SPS (Hadi, 2000). Guna mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan transformasional. tingkat pendidikan dan masa kerja dengan upaya ekstra menggunakan Analisa Regresi.

Penelitian ini ingin mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan upaya ekstra pegawai maka digunakan analisis Parsial Ganda. Kemudian untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan upaya ekstra pegawai dan gaya kepemimpinan transformasional dengan upaya elstra pegawai dilakukan dengan analisis korelasi.

IV. HASIL PENELITIAN

Berdasarkan hasil perhitungan analisis regresi diperoleh koefisien korelasi R sebesar 0.364, R² sebesar 0.132, F sebesar 0. 266 dan p sebesar 0.000. Artinya terdapat hubungan positip dan sangat signifikan antara gaya kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan transformasional, tingkat pendidikan dan masa kerja secara bersama-sama dengan upaya ekstra pegawai. Sedangkan pengujian hipotesis dengan menggunakan analisis korelasi Parsial Ganda.

4. 1. Uji Hipotesis Pertama.

Hasil analisis korelasi partial ganda diperoleh Ry_{(1,2)-sisa x} sebesar 0.338, R² sebesar 0.112, F sebesar 14.033 dan p sebesar 0.000 (p <>

4.2. Hasil Uji Hipotesis Kedua.

Hasil analisis korelasi parsial dua variabel diperoleh r_x2y-1,3,4 sebesar 0.160 dengan p sebesar 0.009 (p <>

4.3. Hasil Uji Hipotesis Ketiga.

Hasil analisis korelasi parsial dua variabel diperoleh r_x1y-2,3,4 sebesar 0.332 dengan p sebesar 0.000 (p <>

Dari hasil penelitian ditemukan bahwa hubungan antara tingkat pendidikan (X3) dengan upaya ekstra pegawai (Y) diperoleh r_x3y sebesar 0.193 dengan p <>

Hasil analisis korelasi parsial diketahui hubungan antara masa kerja (X4) dengan upaya ekstra pegawai (Y) diperoleh r_x4y sebesar 0.054 dengan p > 0.050. Artinya, hubungan antara masa kerja dan upaya pegawai tidak signifikan.

Hasil perhitungan analisis regresi umum juga diketahui sumbangan efektif gaya kepemimpinan transaksional, transformasional, tingkat pendidikan dan masa kerja secara bersama-sama terhadap upaya ekstra pegawai sebesar 13.223%. Gaya kepemimpinan transformasional memberi sumbangan efektif paling besar terhadap upaya ekstra pegawai yaitu sebesar 9.819%, kemudian gaya kepemimpinan transaksional memberi sumbangan efektif sebesar 1.188%, tingkat pendidikan 2.106% dan masa kerja 0.111%. Sedangkan berdarasarkan hasil analisis regresi Stepwise dari keempat variable yang diselidiki hanya ada tiga variable bebas yang secara dominan mempengaruhi tingkat upaya ekstra yaitu : 1) Gaya kepemimpinan transformasional (X1), dengan sumbangan efektif sebesar 9.906%. 2) Gaya kepemimpinan transaksional (X2) dengan sumbangan efektif sebesar 1.198%. 3) Tingkat pendidikan (X3) dengan sumbangan efektif sebesar 2.119%.

V. PEMBAHASAN

Hasil analisis regresi ganda menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif dan sangat signifikan antara gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional dengan upaya ekstra pegawai. Artinya, semakin tinggi gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi upaya ekstra pegawai. Sebaliknya, semakin rendah gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional maka semakin rendah pula upaya ekstra pegawai. Terbuktinya hipotesis ini didukung pendapat para ahli, bahwa praktik gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional dapat menumbuhkan upaya ekstra yang tinggi karena kebutuhan bawahan yang lebih rendah yaitu kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman dan kebutuhan afiliasi dapat terpenuhi melalui penerapan gaya kepemimpinan transaksional (Bycio, dkk, 1995; Haddock, 1989). Sedangkan kebutuhan bawahan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri menurut Keller (1992) dapat dipenuhi melalui gaya kepemimpinan transformasional.

Berdasarkan analisis regresi, gaya kepemimpinan transaksional merupakan prodiktor yang memberi sumbangan efektif lebih kecil terhadap upaya ekstra dibanding gaya kepemimpinan transformasional. Variabel gaya kepemimpinan transaksional dalam kaitannya dengan upaya ekstra dapat juga dilihat dari koefisien korelasi partial sebesar 0.160 dengan sumbangan efektif sebesar 1.188% dari total sebesar 13.223%. Hal ini mungkin disebabkan karena masih terpengaruh dengan budaya Jawa khususnya Jawa Tengah yang senantiasa tunduk patuh pada perintah pimpinan. Bass & Avolio (1985) mengatakan bahwa praktik gaya kepemimpinan transaksional dapat membuat upaya bawahan menjadi baik. Sedangkan Hause (1977; dalam Hughess, Ginnet & Curpy, 1999) mengatakan keinginan patuh atau rela patuh dan rasa hormat terhadap pemimpin membuat bawahan secara rela melaksanakan apa yang diperintahkan pimpinannya karena bawahan mempunyai pengharapan atas kepatuhan mereka sendiri. Padahal, kepemimpinan yang dibutuhkan saat sekarang ini atau pada era otonomi adalah government leadership dimana pemimpin sebagai leader mampu menggerakkan semua resourcessnya agar mau meningkatkan kerja keras, inovatif dan kreatif untuk mewujudkan tujuan yang ingin dicapai suatu organisasi.

Kepemimpinan transformasional menunjukkan hasil yang lebih baik dibanding kepemimpinan transaksional. Hal itu dapat dikatakan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti perluasan nilai-nilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada upaya bawahan karena dengan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan mempertinggi motivasi untuk melakukan upaya ekstra dalam mencapai hasil kerja yang lebih optimal (Bass & Avolio, 1990). Selain itu Bass (1985) juga mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berkaitan positif dan signifikan dengan besarnya upaya ekstra yang dikeluarkan bawahan. Sedangkan Bycio, Hacket dan Allen (1995) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional membuat bawahan berupaya lebih keras dan dapat bekerja lebih baik.

VI. SIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi yang relatif besar dibandingkan praktik gaya kepemimpinan transaksional terhadap upaya ekstra pegawai. Gaya kepemimpinan transformasional dengan upaya ekstra memberikan kontribusi sebesar 9.819% dan gaya kepemimpinan transaksional memberikan kontribusi terhadap upaya ekstra pegawai sebesar 1.188%. Tingkat pendidikan memberikan kontribusi terhadap peningkatan upaya ekstra pegawai sebesar 2.106% sedangkan masa kerja kurang mendukung dalam peningkatan upaya ekstra pegawai yaitu sebesar 0.111%. Hal itu dapat dikatakan bahwa pegawai di DKK Kota Semarang, Salatiga dan Ungaran memberikan persepsi atau mempersepsikan pimpinan mereka cenderung memiliki gaya kepemimpinan transformasional.

DAFTAR PUSTAKA :

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, Walter, O. 1988. Transformasional Leadership in a Management Game Simulation. Group & Organization Studies. Vol. 13. No. 1, 59-80.

Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York : The Pree Press.

Bass, B. M., dan Avolio, B. J. 1990. The Implications of Transactional and Transformasional Leadership for Individual, Team and Organizational Development, 4, 231-272.

Bass, B. M. 1998. Transformasional Leadership : Industrial, Militiary and Educational Impact. New Jersey : Mahwah.

Burke, Warner dan Litwin, George. 1992. A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management.

Bycio., Peter., Hacet, R. D., & Allen, J. S. 1995. Furter Assesment of Bass’s (1995). Furter Assesment of Bass’s (1985) Coceptualization of Transformasional and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology. No. 80 (4), 468-478.

Davis, K., & Newstrom, J. W. 1989. Human Behavior at Work Organization Behavior. 8^th Edition. Singapore : Mc : Mc, Graw-Hill Book Co.

Hughes, R. L., Ginnet, R. C., Curphy, G. J. 1999. Leadership. Exchancing the Leassons of Experience. New York : Mc. Graw-Hill.

Keller, R. T. 1992. Transformasional Leadership and The Performance of Research and Development Project Group. Journal of Management. Vo;. 18. No. 3, 489-501.

Robbins, S. P. 1996. Perilaku Organisasi. Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jilid I. Jakarta : Prenhallindo.

Seltzer, J., Bass, B. M. 1990. Transformasional Leadership. Beyond Initiation and Consideration. Journal of Management. Vol. 16. No. 4, 693-703.

Yukl, G. A., 1998. Leadership In Organizations. New Jersey : Printice-Hall.

Yukl, G. A., 1998. Kepemimpinan dalam Orga0nisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.

Kepuasan Kerja

Pengertian

Kepuasan kerja adalah sikap terhadap pekerjaan yang merupakan hasil persepsi seseorang terhadap sesuatu yang dirasakan dalam pekerjaannya dan didasarkan pada aspek-aspek pekerjaan (intrinsic & ekstrinsik). Oleh sebab itu kondisi kerja yang kondusif diharapkan dapat menciptakan kepuasan kerja pada diri seseorang karyawan.

Banyak sekali pakar atau para ahli yang memberikan pengertian tentang kepuasan kerja, Nmun pada dasarnya kepuasan kerja merupakan sikap dan perasan seseorang terhadap segala sesuatu yang dirasakan dalam pekerjaannya.

Menurut Blum (1956) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan, situasi kerja dan ada kerjasama. Sedangkan menurut Vroom (1964) & Robbins (1993) mengatakan bahwa sikap positif terhadap pekerjaan berarti kepuasan kerja dan sikap negatif terhadap pekerjaan berarti ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Hal itu seperti yang dikatakan Lawler (1981) bahwa kepuasan kerja merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaan serta harapan-harapannya terhadap masa depan.

Teori-Teori tentang Kepuasan Kerja

1.Teori Perbandingan Intrapersonal (Discrepancy Theory)

Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu merupakan hasil dari perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya. Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara stabdar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar (Wexley & Yukl, 1977).

2. Teori Keadilan (Equity Theory)

Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun ditempat lain, (Wexley & Yukl, 1977).

3. Teori Dua – Faktor (Two Factor Theory)

Prinsip dari teori ini adalah bahwa kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan duahal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yang satu dinamakan Dissatisfier atau hygiene factors dan yang lain dinamakan satisfier atau motivators.

Satisfier atau motivators adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggungjawab dan promosi. Dikatakan tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas, tetapi kalau ada, akan membentuk motivasi kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh sebab itu factor ini disebut sebagai pemuas

Hygiene factors adalah factor-faktor yang terbukti menjadi sumber kepuasan, terdiri dari gaji, insentif, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja dan status. Keberadaan kondisi-kondisi ini tidak selalu menimbulkan kepuasan bagi karyawan, tetapi ketidakberadaannnya dapat menyebabkan ketidajpuasan bagi karyawan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Baron & Byrne (1994) ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama yaitu faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada dua predictor penting terhadap kepuasan kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan pekerjaan yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa puas dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal.

Pendekatan Wexley & Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan baik factor pekerjaan maupun factor individunya. Faktor-faktor yanh mempengeruhi kepuasan kerja yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta factor individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya, nilai-nilai yang dianut dan sifat-sifat kepribadian.

Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

1. Produktivitas atau kinerja (Unjuk Kerja)

Akhir-akhir ini terdapat pandangan bahwa kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dan bukan merupakan sebab dari pruduktivitas. Lawler & Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan kerja. Hasil penelitian Lawler dan Porter ada pada catatan anda.

2. Ketidakhadiran dan Turn Over

Porter & Steers mengatakan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban yang secara kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuaan kerja.

Menurut Robbins (1998) ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka. Empat cara mengungkapkan ketidakpuasan karyawan :

1. Keluar (Exit) : Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan meninggalkan pekerjaan. Termasuk mencari pekerjaan lain.
   
2. Menyuarakan (Voice) : Ketidakpuasan kerja yang diungkap melalui usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk memberikan saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasannya.
   
3. Mengabaikan (Neglect) : Kepuasan kerja yang diungkapkan melalui sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk misalnya sering absen atau dating terlambat, upaya berkurang, kesalahn yang dibuat makin banyak.
   
4. kesetiaan (Loyalty) : Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa organisasi dan manajemen akan melakukanhal yang tepatuntuk memperbaiki kondisi.
   

3. Kesehatan

Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan kesehatan, hubungan kausalnya masih tidak jelas. Diduga bahwa kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik mental dan kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain dan sebaliknya penurunan yang satu mempunyai akibat yang negatif.