photo KoleksiSkripsiHeader.gif HP CS Kami 0852.25.88.77.47(AS), 0857.0.1111.632(IM3), email:IDTesis@gmail.com

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, September 1999

MENSIASATI KEGAGALAN PROGRAM KUALITAS MELALUI

REFRAMING ORGANIZATION

Oleh : Budhi Cahyono

Mahasiswa Prog.S2.FE UGM Yogyakarta

ABSTRAK

Berbagai kegagalan yang dialami perusahaan dalam menerapkan program total quality dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu kegagalan strategis, manajemen dan program. Melalui reframing organization diharapkan dapat memberikan kejelasan mengenai identitas organisasi dan personal perusahaan

PENDAHULUAN

Kondisi saat ini merupakan era kualitas yang ditandai oleh adanya tuntutan kualitas yang lebih baik. Hal ini dialami oleh industri manufaktur maupun jasa. Era kualitas juga muncul karena adanya tuntutan dari berbagai pihak, misalnya konsumen yang selalu menginginkan produk-produk yang bermutu dalam memenuhi kebutuhan dan keinginannya. Konsumen sering kali mengabaikan asal produk dan lebih mementingkan kemampuan produk dalam memenuhi seleranya. Tingkat persaingan antar perusahaan juga mengkondisikan perusahaan yang ingin tetap eksis untuk selalu meningkatkan kualitas produknya, terutama pada kondisi saat ini yang mengarah pada persaingan yang bersifat hypercompetition. Berbagai perubahan tehnologi dan sistem informasi juga berdampak pada semakin meningkatnya kemampuan perusahaan dalam meghasilkan produk-produk yang berkualitas lebih tinggi dan mampu memenuhi kebutuhan konsumen secara tepat waktu dan tepat kualitas.

Fenomena di atas telah mempengaruhi keberadaan perusahaan yang masih ingin bertahan untuk selalu memperbaiki kualitas produk dan jasa. Salah satu pilihan dalam usaha untuk memperbaiki kualitas, yakni degan melakuka quality revolution. Quality revolution telah disinyalir dapat meningkatkan persaingan dan memenuhi tatangan dalam perbaikan kualitas. TQM merupakan salah satu program yang bisa memenuhi tuntutan kualitas, sebab sebagian perusahaa telah mengklaim bahwa program TQM dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan kepuasan konsumen dan produktivitas (Wollner, 1992). Keuntungan strategis lain dari TQM, yakni mampu menciptakan market share dan return on investment yang lebih besar (Cole dan Phillips, 1983).

Namun dari berbagai keuntungan penerapan program TQM, ada statement yang muncul, yakni belum adanya kesepakatan bahwa program TQM dapat membantu organisasi dalam memperbaiki kepuasan karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Lam (1994), tentang dampak TQM terhadap kepuasan karyawan menunjukkan terdapat penurunan otonomi karyawan. Selain itu tidak merasakan adanya peningkatan dalam: minat kerja, hubungan dengan karyawan, keamanan karyawan, gaji, promosi, peran dan koordinasi kerja.

Tulisan ini akan mengungkapkan penyebab kegagalan pelaksanaan program TQM, yang ternyata dialami oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Boston Consulting Group (1996) dalam penyelidikan terhadap 500 perusahaan menunjukkan bahwa hanya sepertiga perusahaan yang menerapkan program TQM mampu secara signifikan meningkatkan persaingan mereka. A.T. Kearney (1992) mengungkapkan bahwa hanya 20% dari 100 perusahaan di Inggris yag disurvey percaya bahwa program kualitas mereka mempunyai dampak yang memuaskan. Berbagai kelemahan yang melingkupi program TQM akan dibahas dan dicoba solusinya dengan melalui pendekatan reframing organization, yang dikembangkan dari self concept theories: organizational identity theory dan personal construct theory.

PARADIGMA SDM

Salah satu komponen yang berpengaruh terhadap keberhasilan TQ adalah fungsi SDM. Kesiapan praktek-praktek SDM yang bagaimana yang mampu secara efektif mendukung budaya TQ. Kebijaksanaan-kebijaksanaan dalam sistem SDM tradisional digambarkan dengan adanya budaya perintah dan kontrol dari pimpinan, sedangkan dalam kebijaksanaan SDM yang baru, lebih diarahkan pada peningkatan komitmen karyawan, kerjasama dan komunikasi. Secara lebih terperinci kebijaksanaan manajemen SDM ditujukan untuk melakukan berbagai tugas antara lain:

  1. Komuikasi merupakan kontribusi yang sangat penting bagi program TQ.
  2. Menekankan kualitas dalam membentuk sinergi melalui teamwork.
  3. Pemberdayaan karyawan untuk menciptakan sesuatu yang berbeda.

Mewujudkan perubahan paradigma dari organisasi tradisional ke organisasi yang mengarah pada total quality tidaklah mudah. Hal ini memerlukan perubahan sikap dan pandangan karyawan dalam segala hal. Berbagai praktek SDM dalam organisasi haruslah sejalan dengan budaya perusahaan yang dibangun berdasarkan asumsi, yakni adanya dedikasi karyawan terhadap kualitas dan pelayanan konsumen. Dalam paradigma tradisional, terlihat bahwa dalam budaya organisasi lebih menonjolkan pada: individualisme, differensiasi, kepemimpinan yang otoriter, keuntungan dan produktivitas. Sedangkan dalam paradigma TQ bahwa segala tindakan yang dilakukan perusahaan diarahkan pada aktivitas yang bersifat continuous improvement dan customer satisfaction yang implementasinya dapat dilakukan melalui collective effort, cross functional work, coaching dan quality. Kondisi ini jelas membutuhkan perubahan budaya organisasi dengan melakukan perubahan-perubahan yang mendasar dalam pendekatan individu maupun kelompok dalam cara kerja dan peran mereka dalam organisasi. Budaya organisasi dituntut untuk bersifat terbuka dan pemberian kepercayaan sebagai perangsang kreativitas karyawan. Keterbukaan dan pemberian kepercayaan memungkinka bahwa setiap keputusan yang diambil akan lebih obyektif dan merupakan hasil bersama dari berbagai pihak yang terlibat.

Dalam hal komunikasi, paradigma tradisional lebih menekanakan pada top down communication, sehingga tingkat ketergantungan bawahan terhadap atasan sangat tinggi dan berdampak pada kurangnya inisiatif dan ketergantungan bawahan. Paradigma TQ lebih menekankan pada horisontal communication, yang menganggap adanya kesetaraan dalam memecahkan masalah dengan masing-masing anggota mempunyai kedudukan yang sama. Paradigma ini menekankan pula pentingnya kuantitas komunikasi, kejujuran dan komunikasi yang terbuka dengan karyawan dalam memperkuat keberadaan budaya TQ. Kelemahan top-down communication yakni menghasilkan petunjuk satu arah dan kurang adanya jaminan suara karyawan didengar oleh manajemen maupun eksekutif.

Paradigma tradisional menganggap bahwa job design dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dengan melakukan pendefinisian kerja jauh sebelumnya dan mengabaikan faktor kualitas dan produktivitas. Penekanan job design dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dengan melakukan pendefinisian kerja jauh sebelumya dan mengabaikan faktor kualitas dan produktivitas. Penekanan job design dalam paradigma TQ difokuskan pada inovasi, kreativitas dan pemecahan masalah. Selain itu ditekankan pula pemberdayaan SDM dengan memberikan kepercayaan kepada individu karyawan.

Pendesainan kembali pekerjaan akan berakibat pada munculnya permintaan-permintaan baru terhadap knowledge, skill dan ability (KSA) yang dibutuhkan oleh karyawan. Untuk mewujudkan pendesainan ulang setiap jenis pekerjaan dapat diwujudkan dengan melakukan training bagi para karyawan. Training pada dasarnya untuk memberikan penyegaran kembali, sehingga akan timbul motivasi karyawan. Pengembangan KSA penting untuk mewujudkan misi organisasi dan pencapaian kualitas. Penyelenggaraan training harus dilakukan secara komprehensif dengan melibatkan berbagai unsur dalam organisasi, seperti top executive, top level manager, supervisor serta karyawan. Biaya untuk training kualitas tidaklah murah, sebagai contoh Xerox telah menginvestasikan lebih dari $125 juta untuk quality training. Biaya training hendaknya dipandang sebagai investasi, bukan cost, mengingat dampak yang timbul hanya dapat dicapai dalam waktu yang cukup lama. Evaluasi keberhasilan training dapat dilakukan dengan menentukan penilaian kinerja tahunan yang menyangkut kualitas training dan membndingkan tingkat kinerja antara karyawan yang mengikuti training dengan karyawan yang tidak terlibat. Secara umum training yang dilakukan pada seluruh level organisasi dimaksudkan untuk mengidentifikasikan setiap permasalahan, mengevaluasi dan mengimplementasikan alternatif pemecahan.

Pengembangan performance review system pada umumnya didasarkan pada refleksi input dari konsumen. Konsumen dapat berarti eksternal dan internal. Eksternal cenderung pada pemakai produk yang dihasilkan perusahaan, sedangkan internal lebih difokuskan pada karyawan perusahaan. Dimensi dalam performance review system dapat dilakukan berdasarkan quality of work dan customer service. Pada organisasi tradisional, penilaian performance ditentukan dengan pedoman pada standar-standar dan prosedur tertentu, sedangkan dalam pendekatan TQ, perlu dikembangkan budaya continuous improvement, pemecahan masalah dan kontribusi tim dalam suatu pekerjaan. Hal ini menurut Deming hanya bisa dilakukan apabila evaluasi kinerja dimasa lalu dan melakukan perencanaan dan pengembangan sistem dimasa datang.

Program TQ mengembangkan suatu sistem penghargaan kepada individu dan tim yang telah memberikan kontribusi terhadap usaha-usaha ke arah kualitas, baik berupa finansial maupun non finansial. Hal ini telah diterapkan oleh Xerox, yang memberikan President Award kepada individu yang berprestasi dan Team Excellence Award.

Dalam praktek-praktek seleksi, promosi dan pengembangan karir relatif tidak berbeda dengan pendekatan tradisional. Intinya dengan mendapatkan pelamar yang kualified dan mengasumsikan bahwa mereka dapat disosialisasikan dan ditraining dengan efektif pada lingkungan TQ. Paradigma baru mensyaratkan bahwa karyawan harus mempunyai kompetensi dalam customer service, self direction serta mempunyai kemampuan mengembangkan diri dan secara tim. Untuk mewujudkan hal tersebut perlu didukung dengan organisasi yang bersifat flat, tidak menekankan pada promosi sebagai simbol kinerja dan jalur karir merupakan gerakan horisontal untuk menyiapkan manajer untuk memecahkan masalah secara cross functional dan pandangan holistik terhadap isu-isu organisasi. Pada masa mendatang diutamakan pada penentuan strategi pengembangan karir dengan melakukan continuous learning.

DIMENSI KEGAGALAN TQ

Berbagai perusahaan yang menerapkan program TQ ternyata tidak seluruhnya berhasil, dalam arti dapat meningkatkan keuntungan perusahaan. Permasalahan utamanya bukan terletek pada ketidakefektifan program, namun lebih terbentur pada pengaplikasian prinsip-prinsip TQ yang kurang tepat. Sebagai ilustrasi pemberian penghargaan oleh Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) terhadap perusahaan-perusahaan manufaktur dan jasa di AS, mengungkapkan bahwa untuk jangka pendek penghargaan ini tidak secara langsung dapat memperbaiki kinerja keuangan dan perusahaan yang memperoleh penghargaan ini akan menikmatinya untuk jangka panjang.

Pendekatan TQ merupakan suatu sistem yang terstruktur, satu set peralatan, tehnik dan filosifi yang didesain untuk menciptakan budaya organisasi yang terfokus padakonsumen, partisipasi karyawan dan perbaikan secara terus menerus untuk mempertemukan dan memenuhi harapan konsumen. Perbaikan kualitas untuk meningkatkan keuntungan dilakukan dengan mengurangi cost dan meningkatkan pendapatan, sehingga biaya-biaya yang tidak perlu harus diminimisasi. Pada saat yang sama produk/jasa dengan kualitas yang tinggi akan meningkatkan loyalitas dan antusiasme konsumen.

Kegagalan program TQ dapat dikelompokkan dalam tiga aspek, yakni strategis, managerial dan program.

1. Kegagalan Strategis

Aspek strategis yang memandang keinginan jangka panjang atau mencapai target perusahaan yang dianjurkan. Realisasi visi organisasi sangat dipengaruhi oleh kemauan perusahaan dalam merubah paradigma lama menuju paradigma baru. Visi perusahaan tidak dapat disamakan dengan mimpi atau khayalan, namun harus dapat dipraktekkan, direalisasi dan direfleksikan untuk mencapai keunggulan dimasa datang.

Suatu visi akan memberi petunjuk kemana perusahaan akan diarahkan dan rencana-rencana aksinya serta struktur organisasi dan sistem yangdibutuhkan untuk mesujudkan aksi. Kurangnya memahami visi dan gagalnya menerapkan kualitas sebagai bagian dari perencanaan strategik menyebabkan tujuan dan berbagai prioritas kegiatan sering tidak dipahami. Untuk mencapai sukses TQ, organisasi membutuhkan perubahan dalam cara pikir dan menciptakan budaya continuous improvement.

2. Kegagalan Manajerial dan Organisasi

Sebagian besar program TQ gagal, tidak disebabkan oleh aspek teknis, namum lebih disebabkan oleh aspek manajerial. Kurangnya komitmen manajemen puncak merupakan hal yang berpengaruh terhadap kegagalan program. Manajemen kurang mengkomunikasikan filosofi perusahaan kepada karyawan melalui tindakan dan metode yang menekankan bahwa semua karyawan dan aktivitas difukuskan pada perbaikan terus-menerus. Disamping itu perlu keterlibatan kualitas dalam seluruh aspek aktivitas organisasi.

Kegagalan pimpinan puncak dan pimpinan dibawahnya untuk komit terhadap program juga merupakan permasalahan efektivitas program. Temuan majalah Fortune, 18 Mei 1992 mengemukakan bahwa: "Program kualitas dapat terwujud apabila ada kemauan dari manajemen puncak". Secara terperinci, kegagalan itu meliputi: kegagalan dalam kerjasama antara manajemen puncak dengan karyawan dalam mengembangakan visi perusahaan, kegagalan memfokuskan usaha kualitas kepada kepuasan konsumen. Selain itu perusahaan cenderung terlalu memfokuskan pada pengurangan biaya, bukan pada kulaitas pelayanan konsumen. Kegagalan untuk menciptakan tim kecil, sehingga karyawan kurang mampu mengembangkan kepercayaan dalam pemecahan masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya.

Alasan lain adalah gagalnya manajemen dalam mengembangkan komunikasi dengan karyawan. Karyawan kurang mempunyai wawasan tentang perusahaannya, misalnya siapa pesaing perusahaan ?, apa kelemahan dan kekuatan perusahaan ?, apa kekuatan dan kelemahan pesaing ?, siapa konsumen yang paling signifikan ?, apa yang diharapkan dari konsumen ?. Kurangnya komunikasi akan menimbulkan ketidak percayaan karyawan terhadap manajemen, akhirnya mengurangi rasa tannggungjawab karyawan terhadap perusahaan.

Kurangnya membina hubungan baik dengan supplier juga penyebab kegagalan program. Konsep yang harus dipegang untuk meyakinkan supplier misalnya: kepercayaan, kejujuran serta etika usaha. Program TQ sangat tidak mungkin sukses tanpa hubungan baik dengan supplier, konsumen dan karyawan. Untuk mengantisipasi persaingan, perlu pula perbaikan dan penyempurnaan organisasi, yang dapat menciptakan fleksibilitas, kecepatan dan non-birokrasi. Flat organisasi, pemberdayaan, disiplin, komunikasi yang terbuka merupakan tuntutan untuk mewujudkan program TQ.

  1. Kegagalan Program

Program TQ dimaksudkan untuk mencapai kepuasan konsumen melalui perbaikan terus menerus. Kurangnya pemahaman tentang kepuasan konsumen sulit untuk menciptakan pembentukan loyalitas konsumen. Pemahaman tentang kepuasan berbeda untuk masing-masing perusahaan. Misalnya perusahaan penerbangan, indikatornya adalahmengutamakan ketepatan jam penerbangan. Perusahaan asuransi indikatornya adalah ketepatan dalam pemberian klaim asuransi. Sehingga sistem evaluasi yang diterapkan berupa penilaian kenaikan persentase ketepatan. Boston Consulting Group (BCG), menyimpulkan bahwa 95%-99% aktivitas internal tidak relevan terhadap konsumen. Penemuan BCG mengindikasikan bahwa sebuah perusahaan asuransi dalam menyelesaikan klaim membutuhkan waktu 22 hari, sedangkan waktu sebenarnya hanya 17 menit. Program TQ difokuskan pada pemahaman harapan konsumen dan pengembangan program untuk mewujudkannya.

Program training tanpa tujuan juga merupakan indikasi kegagalan program TQ. Jutaan rupiah dibelanjanan untuk kegiatan training, namun gagl memberikan perbaikan bagi perusahaan. Training dilakukan hanya sebagai kegiatan rutin dan karyawan tidak mempunyai persiapan dan ide dalam mengikuti training. Dampaknya bahwa program training tidak akan memberikan value added. Selain itu sering dijumpai bahwa tidak digunakan analisa cost-benefit dalam setiap aktivitas perusahaan. Pemahaman yang dangkal terhadap semua biaya yang dianggap sebagai cost bukan sebagai investment mengakibatkan perusahaan sulit berkembang. Melalui business plan dapat diketahui aktivitas apa saja yang harus dilakukan dan diposisikan sebagai investment. Evaluasi dapat dilakukan dengan menggunakan data konsumen yang melakukan repurchase yang mengindikasikan bahwa konsumen tersebut sangat puas. Perilaku cost cutting dan sycle time reduction tanpa memahami keinginan konsumen sangat tidak relevan.

REFRAMING ORGANIZATION

Reframing organization yang mendasarkan pada teori cognitive pada dasarnya memberikan kepercayaan kepada karyawan untuk dapat memahami penerapan program TQ dengan memperhatikan keterbatasan organisasi dan kemampuan untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan yang radikal. Cognitive reframing dikembangkan melalui self concept theory, yang meliputi organizational identity theory dan personal construct theory. Pemahaman tentang identitas organisasi oleh pimpinan maupun karyawan dijabarkan melalui pembentukan skema. Skema didefinisikan sebagaistruktur yang menggambarkan mengenai konsep atau tipe stimulus, termasuk atribut dan hubungan diantara atribut (Fiske dan Taylor, 1991). Penciptaan skema yang baik akan memberikan kepercayaan kepada anggota organisasi dalam mengenal organisasinya. Peran top manajemen sangatlah berarti dalam evaluasi identitas organisasi dengan melakukan pengawasan terhadap tindakan-tindakan untuk menciptakan identitas baru. Perubahan radikal akan berusaha untuk menggantikan organisasi lama dengan yang baru. Peran identitas organisasi untuk menjelaskan mengapa perlu adanya perubahan secara fundamental.

Path A

Failure to comprehend cognitive opposition

Current organizational identity

Implemented

TQM

Ideal Organizational Identity

Ideal

TQM

Path B

Gambar: TQM implementation path

Sumber : Reger dan Gustafson (1994)

Personal construct theory mengarah pada bagaimana individu mengorganisir, menyederhanakan dan menginterpretasikan dirinya dalam upaya mengembangkan skema individu. Teori ini menyangkut penguraian induvidu dalam sistem sosial mereka yang dikembangkan berdasarkan usahanya dalam memodifikasi identitas dari mereka dalam hubungannya dengan yang lain. Construct diibaratkan sebagai sebuah saluran yang bisa memberikan petunjuk dalam situasi yang serba terbatas. Misalnya perusahaan menerapkan dua sistem, yakni profit oriented dan growth oriented yang. Dalam mengadopsi dua sistem ini akan menimbulkan permasalahan.

Pertama kurangnya pemahaman individu dalam mengartikan perubahan, mengingat adanya berbagai tuntutan terhadap timbulnya inisiatif-inisiatif baru. Hal ini disebabkan pula bahwa suatu program baru tidak memperhatikan skema identitas organisasi. Pelaksanaan training yang tanpa tujuan merupakan suatu kendala dalam memantapkan identitas organisasi. Selain itu kurangnya pemahaman terhadap elemen-elemen penting dalam program perbaikan kualitas, menyebabkan sulitnya merubah kondisi yang ada. Pembentukan skema sering sulit dilakukan, apabila konstruk yang dibuat saling bertentangan, seperti konsep low cost dan differentiation (Porter, 1985), sehingga timbul pertanyaan, dapatkah mengawinkan konsep low cost dan differentiation.. Memunculkan keunggulan baru seperti kasus diatas sangatlah sulit, sehingga perlu adanya skema identitas organisasi yang bisa memberikan kepercayaan anggotanya untuk menghadapi potensi yang unik.

Kedua, adanya pengamatan yang pesimis terhadap program baru dan ide baru yang diinterpretasikan menurut kebiasaan mereka dan dasar perbedaan diantara mereka. Pencapaian tujuan secara bersama-sama sangatlah sulit, misalnya tujuan low cost dan differentiation tidak mungkin bisa dicapai secara bersamaan. Namun ironis, bahwa program TQ dalam beberapa kasus diharapkan mampu secara simultan mencapai lower cost dan meningkatkan differentiation. TQ membutuhkan proses perubahan yang fundamental. Implementasi TQ secara langsung digambarkan oleh jalur A (lihat gambar). Jika program TQ sejalan dengan identitas organisasi, implementasinya relatif searah pada jalur A. Sedangkan jalur B mengindikasikan implementasi secara tidak langsung dan untuk mewujudkan dan mengimplementasikan program TQ pertama kali harus menemukan identitas organisasinya.

KESIMPULAN

Persaingan yang semakin ketat menuntut perlunya strategi-strategi baru bagi perusahaan yang ingin tetap bertahan. Program total quality disinyalir dapat memberikan jalan keluar bagi perusahaan dengan melakukan quality revolution. Untuk mewujudkan hal ini perlu adanya perubahan, dari cara pandang tradisionil yang dicirikan dengan individualisme, differensiasi, kepemimpinan otoriter, keuntungan dan produktivitas ke budaya total quality yang mengutamakan kepuasan konsumen, perbaikan terus menerus, cross functional work, coaching dan quality.

Perusahaan sering mengalami kegagalan dalam penerapan program TQ (strategis, manajemen dan organisasi serta program). Reframing organization menawarkan suatu konsep yang bertujuan memulihkan perusahaan melalui pengenalan identitas organisasi dan membangun kemampuan personal.

DAFTAR PUSTAKA

Barr dan Stimport (1992); Cognitive change, strategic action and organizational renewal; Strategic management journal.

Blackburn dan Rosen (1993); Total quality and human resources management: lesson learned from baldridge award winning companies; Academy of management executive

Chandra (1993);TQM in management development;Journal of management vol.12 No.7

Harari (1993); Ten reason shy your TQM doesn’t work; Management review, January

Huff dan Thomas (1992); Strategic renewal and interaction of cumulative stress and inertia; Strategic management journal

Porter, ME (1985); Competitive advantage; New York free press

Reger, Gustafson dan Demarie (1994); Reframing the organization: why implementing total quality is easier said than done; Academy of management review, vol 19, No3

Spencer (1994); Model of organization and TQM; A comparison and critical evaluation; Academy of management review, vol. 19, no.3

Tatikonda (1996); Top ten reason your TQM effort is failing to improve profit; Production and inventory management journal, third quarter

Tidak ada komentar: