JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, SEPTEMBER 2002
PERUSAHAAN PATUNGAN DI INDONESIA: PERSOALAN DOMINASI ATAU
KERJASAMA?
Studi di lima perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia
Oleh : Christantius Dwiatmadja
Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga
ABSTRACT
This study emphasis on the examination of joint ventures from a cultural perspective. Owing to the fact that a joint venture enterprise is usually the marriage of several enterprises. There will be two cultures that have some to gether under one organizational roof. The new organization will be influenced by the culture of the parent organization.
The result of this study notice that Japanese have a significant influence exists in daily activities of joint venture. Share composition, technology, number of director / manager, have a significant influence on the decision – making and personnel policies within joint ventures. Finally, we discover joint venture companies have a grater tendency to use the Japanese style management ( Japanisation ). Japanese domination in the management practice of joint venture companies has brought influences on the life of the company.
I. PENDAHULUAN
Sebagai salah satu bidang kajian, topik mengenai perusahaan patungan internasional telah mendapat perhatian yang besar dari para peneliti. Berbagai sudut pandang telah dikaji untuk melihat keberadaan perusahaan patungan itu. Dalam studi ini perhatian diberikan pada masalah Perusahaan patungan Internasional dari perspektif budaya. Hal ini menarik karena dilakukan pada dua budaya berbeda (Jepang dan Indonesia) yang digabung menjadi satu dalam situasi perusahaan patungan.
Ada dua alasan yang mendasari dilakukannya penelitian ini. Pertama, dalam pembangunan di Indonesia peranan investasi sangat besar. Penanaman modal asing yang dilakukan oleh Jepang di Indonesia sangat besar baik dari segi jumlah investasi maupun jumlah proyeknya. Itu telah mewarnai berbagai pembangunan ekonomi Indonesia. Kedua, pengalaman mengunjungi dan belajar di negera Jepang telah pula memberi dorongan yang kuat untuk mengkaji masalah di seputar Jepang. Pilihan jatuh pada pengkajian perusahaan patungan di Indonesia khususnya dengan Jepang adalah bentuk kombinasi antara fakta yang ada di masyarakat (besarnya investasi Jepang di Indonesia) dikaitkan dengan minat, pengalaman penulis dan maraknya perhatian terhadap kajian manajemen Jepang.
Dalam kenyataannya, hubungan Jepang dengan Indonesia dalam berbagai aspek telah menunjukkan peningkatan yang berarti. Dalam hal penanaman modal asing Jepang di Indonesia misalnya, terlihat bahwa Jepang masih menjadi negara yang paling besar investasinya di Indonesia. Informasi berikut menjelaskan hal tersebut :
Sumber: Kantor Menteri Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM)
February, 1996
Dari gambaran di atas terlihat bahwa Jepang menjadi salah satu negara yang penting bagi perkembangan ekonomi Indonesia. Hubungan bilateral Indonesia Jepang telah mengalami peningkatan yang cukup berarti. Tidak hanya dari aspek ekonomi saja tetapi juga dari aspek kebudayaannya. Fokus yang lebih ditonjolkan adalah mengkaji perusahaan patungan dari aspek budaya. Karenanya dimensi-dimensi tentang budaya menjadi pumpunan perhatian dalam studi ini.
Sepanjang pengetahuan penulis, belum banyak yang memberi perhatian pada keberadaan perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia, khususnya dalam perspektif budaya sehingga diharapkan studi ini dapat memberi kontribusi yang berharga baik bagi dunia bisnis maupun bagi para akademisi.
Oleh karena perusahaan patungan merupakan perkawinan dari beberapa perusahaan maka perkawinan tersebut menarik untuk diamati lebih lanjut karena mereka datang dari latar belakang yang berbeda. Paling tidak ada dua budaya berada dalam satu atap organisasi. Organisasi yang baru ini akan dipengaruhi pula oleh budaya organisasi perusahaan induk, sistem operasi dan proses komunikasi.
Penelitian ini berusaha untuk menjawab persoalan-persoalan penelitian sebagai berikut:
Apakah ada pengaruh yang dominan satu budaya dengan budaya yang lainnya dalam kegiatan perusahaan patungan Jepang-Indonesia, dan jika ya, bagaimana itu terjadinya dan apa konsekuensi-konsekuensinya?
Tujuan penelitian ini hendak melihat apakah terjadi Japanisasi atau Indonesianisasi dalam perusahaan yang dipilih. Nishiguchi (1989), Inkpen (1995) dan Branine (1999) memperkenalkan konsep Japanisasi dan bagaimana hal ini beroperasi dalam Perusahaan Internasional Jepang di luar Jepang, terutama di Amerika dan Eropa. Berdasarkan gagasan ini, kami mencoba untuk melihat konsep Japanisasi dalam keberadaan patungan Jepang di Indonesia. Terminologi ini dipilih untuk menunjukkan besarnya pengaruh atau dominasi salah satu partner dalam perusahaan patungan.
II. STUDI-STUDI DISEPUTAR PERUSAHAAN PATUNGAN
Perusahaan patungan mencapai reputasi yang sulit untuk dikelola karena mempunyai lebih dari satu orang tua (Geringer and Herbert, 1989). Dalam perjalanannya sering dijumpai ketidakberhasilan perusahaan patungan karena latar belakang budaya yang berbeda dari partnernya. Komposisi yang berbeda dari kepemilikan saham mengakibatkan pihak yang memiliki saham yang lebih besar sering mendominasi banyak aspek dari kinerja organisasi termasuk di dalamnya penentuan kebijakan dan strategi. Di samping itu karena budaya organisasi yang berbeda diantara perusahaan "induk" sering terjadi perbedaan pemahaman yang pada akhirnya dapat mengganggu komunikasi antar anggota organisasi.
Dalam kurun waktu dua puluh tahun terakhir, terdapat peningkatan yang besar dalam pembentukan Perusahaan patungan Internasional. Ada banyak peneliti yang berusaha meneliti dan mempelajari topik ini (e.g. Contractor and Lorange, 1988; Beamish and Killing, 1997 menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan patungan Internasional). Peneliti lainnya berusaha mempelajari pengaruh perusahaan patungan dalam karakteristik perusahaan, perilaku perusahaan, atau dalam strategi pertemanan, struktur perusahaan atau kepercayaan terhadap kinerja Perusahaan patungan (Parkhe, 1991; Barkema et al, 1997; Zeira et.al, 1995; Geringer and Herbert, 1989; Luo, 1995). Studi dengan topik perusahaan patungan Internasional telah dilakukan dari berbagai sudut pandang yang belaku dan dialog-dialog yang dilakukan. Sementara itu, dalam rangka memahami fenomena kompleks seperti yang terdapat dalam perusahaan patungan Internasional, kami mengasumsikan bahwa "teori yang berbeda diberlakukan dan berlaku untuk situasi yang berbeda pula (different theories are relevant for different issues).
Di negara berkembang, diyakini bahwa perusahaan patungan merupakan salah satu cara penciptaan lapangan kerja, transfer fasilitas teknologi dan akses perolehan bagi sumber daya manusia lokal. Sebuah perusahaan patungan dapat memberikan keuntungan bagi usahawan lokal untuk meningkatkan daya saingnya di pasar lokal dengan menciptakan macam-macam produk dan memperoleh bantuan teknis dari perusahaan asing. Sebuah perusahaan patungan membantu perusahaan lokal mendapatkan akses lebih mudah terhadap teknologi informasi, terutama dari perkembangan industri-industri.
Inkpen (1995:11) mengklasifikasikan perusahaan patungan menurut pola manajemen utama yang dianutnya. Tiga klasifikasi yang digunakan adalah : Jepang, Amerika dan campuran (Hybrid). Pola campuran menampilkan perpaduan dari kedua pola manajemen yaitu manajemen Jepang dan Amerika. Indikator untuk menentukan perusahaan patungan mana yang lebih mendominasi dapat dilihat dari komposisi saham, jumlah direktur dan manajer, teknologi yang digunakan, dan aspek-aspek yang tampak seperti seragam dan tata ruang kantor. Pengaruh dari keempat faktor diperlakukan sebagai variabel independen terhadap pengambilan keputusan (decisison making) dan kebijakan personalia (personnel policies) yang diperlakukan sebagai variabel-variabel dependen. Penulis memprediksikan bahwa Japanisasi akan terjadi dalam penelitian ini. Persoalannya kemudian adalah bagaimana anggota organisasi menyesuaikan diri dalam rangka meminimalkan konflik yang ada dalam interaksi bisnis dari kedua budaya tersebut.
Sejalan dengan hal tersebut di atas, konsep Japanisasi telah dipilih untuk digunakan dalam menentukan seberapa besar pengaruh keberadaan Jepang dalam perusahaan patungan. Semua faktor yang dipertimbangkan yang berasal dari Jepang masuk dalam kategori ini. Di sisi lain, semua faktor yang dipandang berasal dari Indonesia akan dimasukkan dalam kategori Indonesianisasi.
Faktor yang dipertimbangkan sebagai indikator-indikatornya adalah sebagai berikut :
Struktur Manajemen di perusahaan patungan
Jumlah Direktur
Jumlah Manajer
Teknologi
Komposisi saham
Hubungan dengan kantor pusat
Aspek-aspek yang tampak dari perusahaan patungan seperti seragam, tata ruang kantor, rumah dinas, piknik perusahaan, kafetaria, club aktivitas yang disponsori perusahaan.
Dalam studi ini penulis memperkirakan bahwa variabel independen, terutama indikator komposisi saham dan jumlah direktur mempunyai pengaruh dalam pengambilan keputusan dan kebijakan personalia pada perusahaan patungan yang diteliti. Dalam akhir studi ini, dapat dilihat perusahaan patungan mana yang memiliki kecenderungan yang besar untuk menggunakan pola manajemen Jepang (Japanisasi) atau menggunakan pola manajemen Indonesia (Indonesianisasi) atau dengan kata lain apakah telah terjadi dominasi salah satu patner.
III. METODE PENELITIAN
Dalam memilih perusahaan, sangat diperhatikan segi variasi untuk dapat melakukan perbandingan. Dari variasi yang berbeda tersebut diharapkan nantinya dapat ditarik benang merah yang jelas tentang perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia.
Ketika memutuskan sejumlah perusahaan yang akan diteliti untuk diangkat menjadi studi kasus, sudah dibayangkan kesukaran yang akan dihadapi nantinya. Meskipun sikap optimis harus tetap dimiliki sebagai seorang peneliti namun pengalaman melakukan pilot studi sebelumnya telah memaksa harus mencari cara yang lebih tepat dalam pengumpulan data di lapangan.
Sekarang akan dijelaskan tentang alasan-alasan atas perusahaan yang dipilih dalam penelitian ini :
a. Tentang pilihan perusahaan
Ide awal dalam memilih perusahaan adalah dengan sedapat mungkin yang mempunyai latar belakang yang sama baik dalam hal besarannya, lokasinya, produk yang dihasilkan, lamanya berusaha dan pertimbangan lain yang dianggap relevan. Pertimbangan ini memang menjanjikan hasil yang baik, namun bagaimanapun haruslah diperhatikan kesediaan perusahaan untuk disurvey.
Ide awal itu akan memudahkan nantinya dalam membuat kesimpulan atau menarik benang merah dari masing-masing perusahaan. Dengan demikian dapat diperoleh gambaran yang jelas tentang perusahaan tersebut. Ide ini mengalami kesulitan di lapangan dengan kriteria yang sudah diungkapkan sebelumnya. Menyadari hal itu, dengan melihat kemungkinan memperoleh obyek yang lebih leluasa akhirnya ditentukan kriteria dalam pemilihan perusahaan yaitu minimal telah beroperasi 2 tahun sehingga budaya perusahaan telah dikembangkan, tidak datang dari industri yang sama, mempunyai lokasi yang sama. Berdasarkan kriteria tersebut telah diputuskan untuk memilih lima perusahaan yang berada di Jawa. Eisenhardt (1989:545) mengatakan dengan jelas bahwa: "meskipun tidak terdapat jumlah kasus yang ideal, jumlah yang berkisar antara 4 sampai 10 kasus dianggap dapat mewakili dengan tepat. Dengan jumlah kasus yang kurang dari 4, sering dialami kesulitan untuk menghasilkan teori dengan sedikit kerumitan".
Oleh karena sifat penelitian ini studi kasus, akhirnya pertimbangan-pertimbangan tersebut diambil. Diharapkan dengan bervariasinya perusahaan, informasi tentang keunikan masing-masing perusahaan akan tergambarkan dan pada akhirnya dapat ditarik suatu kesimpulan yang umum dari perusahaan tersebut. Dengan metode studi kasus dan dengan mempertimbangkan waktu, daya tahan dan konsentrasi penulis telah dipilih 5 perusahaan yang berlokasi di Semarang, Tangerang dan Jakarta.
Sudah jelas bahwa untuk setiap penelitian sangat penting mutu data. Suatu unsur yang sangat penting dari mutu data adalah keabsahannya. Dengan perkataan lain apa yang ditanyakan kepada siapa. Hal inilah membawa penulis pada cara kerja pengumpulan data dan jenis informasi yang diperoleh melalui suatu teknik tertentu.
b. Cara kerja mengumpulkan data
Sudah diungkapkan sebelumnya bahwa penelitian ini menerapkan metode studi kasus. Syarat-syarat yang paling penting untuk studi kasus adalah (Nordholt, 1987: 524):
Jangka waktu yang lama untuk dengan hadir sendiri dapat mengikuti jalannya penelitian berdasarkan pengamatan dan wawancara.
Adanya saling percaya dengan informan kunci
Dalam kegiatan pengumpulan data, karena latar belakang kami yang berbeda maka bahasa yang dipakai untuk berkomunikasi adalah bahasa Inggris. Bila responden kami tidak bisa berbahasa Inggris maka dipakai bahasa Indonesia. Ada sebanyak 15 orang manajer Jepang, 13 manajer Indonesia dan 15 karyawan Indonesia yang tersebar di lima perusahaan yang diteliti. Kami mengembangkan daftar pertanyaan yang berbeda untuk masing-masing kategori responden yang telah dipilih.
Dalam wawancara tatap muka memiliki kelemahan yaitu responden tidak memahami dengan baik maksud yang ditanyakan pewawancara atau tidak mau terbuka memberi informasi secara lengkap (Marshall and Rossmann, 1989:83). Hal itu ditambah lagi dengan persoalan bahasa dan persepsi yang dihadapi dalam proses wawancara.
Setiap kegiatan wawancara direkam dengan meminta ijin terlebih dahulu sebelum kegiatan wawancara dilakukan. Sehabis wawancara dilakukan, kami mendengarkan hasil rekaman kembali kemudian mengetik transkripnya. Dalam banyak hal bila ada informasi yang belum lengkap kami menanyakan kembali untuk kelengkapan informasi tersebut atau bila ada hal yang ingin ditanyakan lebih mendalam. Informasi yang diperoleh dikelompokkan menjadi kelompok-kelompok informasi yang berkaitan satu dengan yang lainnya. Semua hasil wawancara, pengamatan dan observasi di lapangan kemudian ditulis dalam laporan.
IV. ANALISA KASUS
a. Gambaran umum karakteristik lima perusahaan yang diteliti
Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh secara berurutan akan dibahas berikut ini :
1. Lama usaha
Pada kasus A dan C telah berumur lebih 25 tahun dan tiga yang lainnya di bawah sepuluh tahun. Perusahaan A dan C dibangun ketika Indonesia memulai program Pelitanya dimana alat-alat produk pertanian sangat diperlukan (Perusahaan A menghasilkan mesin diesel) dan kaca yang sangat diperlukan dalam program pembangunan (Perusahaan C). Pada waktu itu kehadiran perusahaan patungan sangat diarasakan manfaatnya untuk memperkuat pembangunan di Indonesia. Tiga perusahaan yang lainnya (B, D and E), perusahaan didirikan pada waktu Pelita tahap V dimulai untuk memperluas kerja dari perusahaan sebelumnya.
2. Kepemilikan
Kepemilikan perusahaan dapat dilihat dari komposisi sahamnya. Pada perusahaan A, B dan D komposisi kepemilikan saham mayoritas dimiliki oleh partner dari Jepang, yang dapat memiliki pengaruh besar dalam proses pengambilan keputusan dan kebijakan-kebijakan perusahaan. Pada perusahaan C, pihak Jepang dan pihak Indonesia memiliki komposisi saham yang sama sedang pada perusahaan E, pihak Indonesia memiliki saham yang mayoritas. Akan dibahas secara lebih mendalam khususnya hubungan kepemilikan saham dalam mengambil keputusan dan berbagai kebijakan yang lainnya.
3. Teknologi
Semua perusahaan yang diteliti menggunakan teknologi dari Jepang. Ini akan memberikan manfaat bahwa setiap penempatan para manajer Jepang di Indonesia selalu dikaitkan dengan penguasaan teknologi. Dengan penguasaan teknologi perusahaan Jepang dapat memindahkan perusahaan ke suatu negara partner dimana tersedia sumber daya alam dan sumber daya manusia. Dengan penguasaan teknologi dapat memudahkan pihak Jepang mengelola perusahaan patungan, sebuah petunjuk bahwa pihak Jepang selalu perhatian terhadap masalah penguasaan teknologi.
4. Direktur dan Manajer
Pada perusahaan yang diteliti, dengan pengecualian pada kasus E, para ekspat dari Jepang mendominasi jumlah para direktur. Jumlah para manajer merupakan faktor yang signifikan untuk melihat posisi tawar dari setiap partner. Oleh karena itu pada perusahaan C (kaca) dan perusahaan D (kimia) masing-masing mempunyai lebih dari 20 manager, supervisors dan kontroler. Konsekuensinya perusahaan harus menyediakan kafetaria dengan makanan khusus Jepang. Lebih lanjut kelima perusahaan yang diteliti yang berbeda dalam produk yang dihasilkan dan besarannya merupakan representasi nyata dari perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia. Deskripsi yang lengkap disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 1
Beberapa karakteristik dari lima perusahaan patungan Jepang-Indonesia
A
B
C
D
E
Perusahaan induk
J I L
J I L
J I L
J I L
J I L
Komposisi saham
67 33 -
80 20 -
40 40 20
51 20 29
30 70 -
Lama operasi
1973
1990
1971
1991
1991
Perusahaan publik
No
No
Yes
No
No
Teknologi
*
*
*
*
*
Jumlah direktur
4 2 -
5 1 -
2 4 -
4 1 -
3 7 -
Manajer Jepang
5
25
20
35
3
Jumlah karyawan
331
85
3500
557
200
Tipe produk
Diesel
Construc-tion
Flat Glass
Chemical
Textiles
Note: * : Menggunakan teknologi Jepang
J = Jepang
I = Indonesia
L = Lainnya
b. Persoalan dominasi atau kerjasama?
Pada tabel 1 telah dibahas karakteristik perusahaan yang diteliti. Berdasarkan tabel itu akan dilihat sekarang apakah ada dominasi dari salah satu partner yang akan memberi warna dalam bentuk kerjasama itu. Pada tabel 2 berikut ini akan dijelaskan lebih lanjut.
Tabel 2
Beberapa karakteristik utama dari perusahaan yang diteliti
Variabel Independent
A
B
C
D
E
Komposisi saham
**
***
*/+
*
++
Keterkaitan dengan teknologi
***
**
**
***
*
Jumlah direktur
**
**
++
**
+++
Jumlah Manager/supervisor
*
***
***
****
*
Notes: * Menunjukkan kecenderungan Jepang
+ Menunjukkan kecenderungan Indonesia
Berkaitan dengan komposisi saham, terlihat bahwa perusahaan B sangat didominasi oleh partner dari Jepang dan sebaliknya perusahaan E didominasi oleh pihak Indonesia. Pada perusahaan A and D, kepemilikan saham didominasi juga oleh pihak Jepang. Hanya di perusahaan C, dimana kepemilikan saham setiap partner sama (40/40) dan sisanya dimiliki oleh publik.
Dalam kaitan dengan teknologi, pihak Jepang mendominasinya dan membuat ketergantungan yang tinggi pada teknologi yang berasal dari partner Jepang. Perusahaan A dan D sangat tergantung pada teknologi Jepang karena produk line dari perusahaan ini sama dengan perusahaan induknya di Jepang.
Jumlah direktur mengindikasikan adanya korelasi yang kuat antara kepemilikan saham dan jumlah direktur. Pemilik saham terbesar akan mempunyai kesempatan lebih baik atau lebih besar untuk mengutus orangnya duduk dalam dewan direksi. Sesuai dengan hal ini, perusahan yang mendominasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap aktivitas operasional perusahaan. Dalam perusahaan "E" Indonesia memiliki lebih banyak wakil dalam dewan direksi dibanding Jepang. Dalam perusahaan "C" meskipun komposisi sahamnya seimbang, wakil Indonesia tetap lebih besar dibanding Jepang.
Tidak ada hubungan antara jumlah manajer atau supervisor dan komposisi saham, tetapi ada hubungan antara penguasaan teknologi dan jumlah tenaga-tenaga ahli yang dikirim. Perusahaan membutuhkan lebih banyak manajer Jepang yang berpengalaman khususnya untuk perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia, kaca atau konstruksi, dibandingkan perusahaan yang bergerak di bidang tekstil atau diesel.
Sebelumnya telah dipilih empat faktor yaitu komposisi saham, teknologi, peranan Dewan Direksi dan Manajer sebagai variabel independen. Kami telah memprediksikan bahwa variabel independen akan mempengaruhi pengambilan keputusan dan kebijakan personalia dimana dalam studi ini kami anggap sebagai variabel dependen. Kami akan menjelaskan bagaimana masing-masing variabel (independen) saling berhubungan atau mempengaruhi pengambilan keputusan dan kebijakan personalia dalam perusahaan patungan Indonesia-Jepang.
c. Komposisi Saham
Dalam setiap bisnis berlaku aturan "satu kepemilikan, satu suara (one share one vote)". Komposisi saham sering digunakan sebagai alasan kuatnya lemahnya kekuatan yang dimiliki dalam rekanan bisnis (Blodgett, 1991;Yan and Gray, 1994).
Variasi pengambilan keputusan strategis pada gilirannya akan berpengaruh pada keputusan yang lain. Contohnya jika perusahaan memutuskan ekspor ke negara tertentu, hal ini membutuhkan orang yang cakap dan terpercaya untuk menangani aktivitas ekspor yang dilakukan. Dan lagi, perusahaan juga harus melatih atau men-training orang yang terpercaya ketika diperlukan dalam membuat kebijakan personalia yang konstruktif. Pengambilan keputusan strategis lainnya berkaitan dengan jumlah uang yang ditanamkan dalam perusahaan perusahaan patungan.
Dalam studi ini, dapat dilihat bahwa perusahaan "E", mayoritas pemilik saham berasal dari Indonesia, sehingga semua kebijakan bernuansa Indonesia. Bagaimanapun juga, ada beberapa penyesuaian yang dilakukan, tergantung situasi dan kondisi perusahaan. Akan tetapi dapat ditemukan situasi yang berbeda apabila sebagian besar saham dimiliki oleh Jepang. Jika mayoritas saham dimiliki oleh Jepang maka ia akan mendominasi semua keputusan-keputusan penting perusahaan.
d. Jumlah Direktur dan Manajer
Sebagai pemegang saham mayoritas, situasi perusahaan dikuasai oleh pihak Jepang dan hal ini memberi mereka kekuasaan yang lebih dalam menentukan strategi perusahaan, penempatan tenaga kerja dalam manajemen, keuangan, akunting dan pemasaran. Di lain pihak, Indonesia selalu diberi posisi dalam bidang personalia dan administrasi.
Strategi perusahaan dikuasai oleh Jepang, dapat diinterpretasikan bahwa semua keputusan penting harus dilaporkan pada perusahaan induk di Jepang oleh manajer Jepang dalam pola dan bahasa Jepang. Melaporkannya ke Tokyo dan menunggu penugasan berikutnya merupakan karakteristik dari manajer Jepang seperti yang biasa dilakukan pada bisnis di luar negeri. Penelitian kami terhadap perusahaan tersebut menunjukkan skenario yang sama, Jepang mengambil alih semua keputusan perusahaan dalam bidang strategis dan teknologi sementara orang Indonesia hanya memutuskan masalah-masalah rutin saja.
Dalam pemasaran, karena ruang lingkup yang dilayani berskala internasonal, perusahaan patungan di Indonesia merupakan unit produksi dimana produk akhir yang dihasilkan pada akhirnya dikirim kembali ke Jepang. Perusahaan induk yang kemudian akan memasarkan produknya untuk pasar-pasar Internasional. Sistem ini telah diimplementasikan pada akhir tahun 1980-an setelah adanya relokasi pabrik-pabrik Jepang ke beberapa daerah di Asia. Kecepatan relokasi disebabkan adanya isu tentang polusi di Jepang. Memecahkan masalah polusi udara dan masalah penurunan biaya produksi menjadi hal yang penting bagi kelanjutan perusahaan Jepang.
Dalam hal kepegawaian, manajer Jepang selalu terlibat dalam tahap akhir proses rekrutment dan seleksi. Mereka juga memutuskan siapa yang mendapat promosi dan siapa yang akan menerima penyesuaian, gaji atau bonus. Dalam hal pengambilan keputusan digunakan sistem dari bawah ke atas, namun keputusan akhir selalu berada di tangan manajer Jepang (konsekuensi dari sistem ringi)
Posisi yang kuat dari manajer Indonesia dalam hal administrasi dan personalia. Posisi ini dapat dikatakan sebagai "orang yang tepat di tempat yang tepat"(the right person in the right place). Manajer Indonesia bertatap muka dengan karyawan Indonesia. Mereka sebagai perantara dari perusahaan yang menangani masalah ketenagakerjaan Indonesia dan karyawan organisasi. Itu sebabnya, mengapa dalam perusahaan patungan hanya terdapat sedikit masalah yang menyangkut tenaga kerja dalam organisasi dan ketenagakerjaan Indonesia. Semua masalah selalu dapat diselesaikan secara intern. Sejauh pengamatan kami, tidak ada pekerja dari kelima perusahaan ini yang melakukan pemogokan dibanding perusahaan-perusahaan patungan yang lain.
e. Teknologi
Kurangnya penguasaan teknologi oleh orang Indonesia mendorong perusahaan patungan untuk melakukan program training atau mengirim karyawannya ke Jepang. Semakin modern teknologi dari home country, semakin besar ketergantungannya terhadap perusahaan induk.
Aspek teknologi mengharuskan perusahaan untuk melakukan pelatihan atau training. Transfer teknologi diberikan melalui training. Training juga memberikan keuntungan bagi karyawan terutama dalam pengembangan karir dan dalam peningkatan gaji. Oleh karena itu diharapkan karyawan termotivasi untuk berperan serta atau berpartisipasi dalam training.
Tabel 3 di bawah menunjukkan hasil observasi lapangan, mengenai pembuatan keputusan dan kebijakan personalia yang dilakukan tiap-tiap perusahaan, sesuai dengan tujuan studi ini.
Table 3
Japanisasi and Indonesianisasi dalam Perusahaan patungan
Variabel Dependen
A
B
C
D
E
Pengambilan Keputusan
Pelaksanaan pengambilan keputusan
*
*
*
**
*
Pola Pertemuan
*
**
**
*
+
Kebijakan personalia
Rekrutmen dan Seleksi
**
***
**
***
+
Sosialisasi karyawan baru
**
*
*
*
*
Program Training
**
*
**
**
-
Promosi
*
*
*
*
+
Kontrol Pekerja
**
**
**
**
+
Aktivitas Sosial
**
**
**
**
*
Note: * terjadi japanisasi dalam perusahaan
+ terjadi indonesianisasi dalam perusahaan
Jepang mendominasi dalam praktek-praktek manajemen dalam perusahaan patungan sehingga berpengaruh cukup besar dalam berbagai praktek perusahaan. Fenomena yang teramati di lapangan terlihat dalam hal-hal berikut ini.
f. Rapat atau Pertemuan
Kami melihat bahwa rapat atau pertemuan merupakan hal yang penting dalam perusahaan patungan yang diteliti. Manajer Jepang secara umum, mengadakan rapat sebagai cara untuk menemukan solusi terhadap masalah yang dihadapi. Oleh karena itu, sebuah pertemuan harus dipersiapkan sebaik-baiknya terlebih dahulu dengan informasi-informasi pendukung yang selengkapnya. Misal, apabila perusahaan butuh informasi mengapa tingkat penjualan menurun, semua orang harus datang dengan beberapa opini, ide dan argumen untuk memecahkan masalah tersebut. Sistem ini mengurangi waktu yang diperlukan untuk rapat dan anggotanya dapat segera memilih alternatif yang sebelumnya telah dipersiapkan.
Dari sudut pandang manajer Jepang, manajer Indonesia memilih pendekatan yang berlawanan. Bagi orang Indonesia, pertemuan atau rapat adalah tempat untuk mendiskusikan persoalan. Oleh karenanya, banyak karyawan tidak melakukan persiapan untuk rapat. Dalam benaknya rapat merupakan hal yang menghabiskan banyak waktu dan dapat ditunda. Perilaku "nanti saja" (later) dan semuanya bisa diatur (everything can be arranged) membuat terciptanya kondisi ini. Harus juga dipertimbangkan falsafah lama yang telah ada di Indonesia seperti "gotong royong" (cooperative manner). Setiap pekerjaan tidak dilakukan secara perorangan atau individu, sehingga nilai suatu kesuksesan atau kegagalan dari tugas yang dilakukan tidak dibebankan pada individu tetapi kepada grup sebagai satu kesatuan. Inilah sikap dasar sebagian besar orang Indonesia dalam bertindak. Dalam kasus ini yaitu penyelesaian suatu persoalan atau pekerjaan, seluruhnya merupakan tanggung jawab kelompok atau group. Manajer Jepang mengalami kesulitan untuk menerima kenyataan bahwa orang Indonesia tidak terbiasa menyampaikan idenya secara langsung, terutama menyangkut masalah suka dan tidak suka, hal-hal yang bertentangan dan tidak sesuai dengan keinginan mereka. Problem serius dapat muncul sebagai hasil dari ketidaktahuan terhadap suatu masalah sampai akhirnya hal itu menjadi terlambat untuk dapat diatasi. Apakah pengetahuan dan pengalaman yang baik dapat menjembatani perbedaan "cultural" ini?
Dalam upaya memecahkan masalah ini perlu dilakukan kompromi, yaitu bagi setiap anggota organisasi yang hadir dalam rapat-terutama untuk memecahkan masalah yang penting-harus mempersiapkan agendanya. Rapat menjadi alasan untuk memecahkan masalah dalam waktu yang singkat. Tindakan ini memaksa anggota rapat untuk menjadi aktif menyampaikan ide atau opini dan memberikan masukan sebagai cara untuk menjelaskan ide atau persoalan yang dihadapi perusahaan. Untuk maksud ini setiap anggota rapat cukup mempersiapkan diri untuk datang ke rapat dengan menyampaikan ide mereka dalam selembar kertas.
g. Tata Ruang Kantor
Bagi Jepang, tata ruang kantor merupakan komponen penting dan pokok dalam rangka menciptakan suasana kerja yang baik. Pola tata ruang Jepang memungkinkan semua karyawan dalam ruangan melihat satu sama lain dan apa yang mereka kerjakan bukan hanya sekedar dapat dilihat atasan tetapi juga oleh karyawan lain. Meskipun karyawan meremehkan urusan pribadinya, mereka secara terus menerus juga mengembangkan rasa kebersamaan. Pola tata ruang Jepang tidak cocok untuk pekerjaan yang memerlukan konsentrasi khusus, tetapi pola ini cocok untuk pekerjaan yang bersifat rutin dan berulang-ulang yang dapat menimbulkan kebosanan.
h. Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan dari bawah ke atas dapat dilakukan dengan sukses dalam penelitian pada perusahaan patungan dalam kondisi tertentu. Satu syarat yang harus terpenuhi jika semua orang dalam setiap level organisasi menjadi seseorang yang aktif dalam setiap langkah dan bagian dari setiap keputusan. Setiap karyawan harus pandai atau cakap dalam lingkup tugasnya dan mempunyai kekuasaan yang penting untuk terlibat dalam proses pembuatan keputusan.
Dalam budaya Indonesia, ada sistem pengambilan keputusan yang dikenal sebagai "musyawarah untuk mufakat" dimana hal ini merupakan keputusan tertinggi karena semua orang mempunyai hak yang sama dalam pengambilan keputusan. Aspek positif dari sistem ini adalah semua orang dilibatkan dan diberi hak untuk menyatakan pendapatnya sebelum keputusan diambil.
Dalam prakteknya, penelitian yang dilakukan terhadap lima perusahaan patungan menunjukkan bahwa kritik terhadap para pembuat keputusan, terutama pimpinan perusahaan dapat saja terjadi. Kami menyebutnya sebagai "new nemawashi", dimana hal ini merupakan kebutuhan mula-mula untuk mengetahui sudut pandang dari atasan. Ini sangat baik sebagai kompromi atau kombinasi dari pola Jepang dan Indonesia dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan perlu mengetahui apa yang dipikirkan atasan sebelum atasan mengambil suatu keputusan, yang akan diakui secara bersama-sama. Sistem ini dapat memberikan hasil yang baik karena mampu memberikan kesesuaian antara apa yang dipikirkan dan diinginkan pihak atasan (Manajer Jepang) dan apa yang dipikirkan dan diharapkan pihak karyawan Indonesia.
i. Promosi
Secara umum, pihak Jepang mempromosikan karyawannya antara 6-7 tahun dan Indonesia mempromosikan karyawannya antara 2-3 tahun. Perbedaan waktu sering menciptakan ketegangan dalam perusahaan dimana dapat mendorong karyawan yang berprestasi untuk mengundurkan diri. Status dan posisi merupakan hal yang penting bagi karyawan Indonesia karena merupakan simbol kesuksesan karirnya. Sementara itu, dari sudut pandang Jepang pemberian promosi bagi karyawan yang sudah lama memberikan mereka waktu untuk memiliki pandangan yang lebih dewasa dalam melakukan atau mengambil tindakan yang bertanggung jawab. Untuk itu manajer memberikan perhatian ekstra terhadap senioritas dan kinerja karyawannya.
Persoalannya sekarang adalah bagaimana dapat dijembatani perbedaan dari dua budaya ini? Satu solusi, yaitu membuat secara jelas dan terang-terangan program karir yang didasarkan pada penilaian kinerja. Hanya mereka yang memenuhi kriteria prestasi yang dapat meningkatkan statusnya tanpa menghiraukan lamanya waktu yang telah mereka habiskan untuk bekerja di perusahaan tersebut. Peningkatan status tidak dapat secara otomatis terjadi setelah 3 tahun; kinerja yang baik dan lamanya waktulah merupakan dua hal yang dapat meningkatkan status. Lama kerja sebanding dengan ketrampilan dan kinerja merupakan hal yang mendukung terjadinya promosi. Setiap karyawan akan merasakan keadilan dan kinerjanya akan meningkat. Dalam hal ini, kepentingan karyawan dan kepentingan perusahaan tidak terabaikan.
j. Staffing/recruiting
Untuk merekrut karyawan yang baik, perusahaan yang diteliti menggunakan sistem "talent scouts", dengan mengirimkan orang untuk mencari kandidat karyawan dengan kualitas tertinggi. Perusahaan Jepang mendukung hubungan kerja seumur hidup dengan kesetiaan sebagai fokus utamanya. Keuntungan dari rekrutment yang dilakukan dalam institusi pendidikan dan universitas adalah para karyawan yang muda dan bersemangat. Setelah diperoleh karyawan baru, mereka bergabung dalam program training untuk dipersiapkan bekerja dalam perusahaan. Proses staffing dari perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia ini, dilakukan melalui pemberitaan di surat kabar untuk mempertahankan jumlah penawaran dari tenaga kerja yang berpotensi.
Untuk menjaga karyawannya yang baik, perusahaan harus memberi perhatian yang lebih untuk meningkatkan kesetiaannya, dalam hal ini dapat dilakukan melalui program pengembangan karyawan.
k. Perpaduan Budaya (Cultural encounter)
Karena bahasa merupakan ungkapan atau ekspresi dari budaya, jika dapat menguasai satu diantaranya berarti dapat segera mengerti secara keseluruhannya. Kami mendeskripsikan bagaimana lamanya persiapan yang dilakukan oleh ekspat Jepang selama 3 bulan, dimana cukup untuk mereka dapat berkomunikasi dengan karyawan Indonesia. Persiapan yang sama juga dilakukan pada karyawan Indonesia. Untuk menemukan jalan keluarnya, diputuskan bahwa dari kedua belah pihak menggunakan bahasa Inggris sebagai bahasa formal dalam berkomunikasi, terutama untuk karyawan dengan posisi manajerial dalam perusahaan.
Meskipun bukan solusi yang tepat, penggunaan bahasa Inggris dalam perusahaan patungan dapat menghindarkan terjadinya masalah komunikasi yang fatal. Oleh karena itu, semua perusahaan harus menyediakan beberapa kursus Inggris yang sifatnya wajib sebagai salah satu solusi terbaik. Hal ini dapat menciptakan kesan yang baik dari perusahaan patungan sebagai perusahaan yang memiliki reputasi dan nama baik dalam skopa internasional.
Dari uraian di atas dapat diringkaskan dalam tabel 4 berikut ini :
Tabel 4
Pola spesifik dari lima perusahaan
Japanese Side
Hybrid
Indonesian Side
Rapat
Rapat atau pertemuan sebagai waktu untuk memperoleh solusi
Harus ada rapat persiapan sebelumnya
Rapat sebagai waktu untuk mendiskusikan masalah secara lebih teliti dan hati-hati
Tata Ruang Kantor
Fasilitas yang memudahkan kontrol antar karyawan
Perspektif Indonesia mengenai harmonisasi lingkungann kerjanya
Pengambilan keputusan
Keputusan dibuat dari bawah keatas
"new nemawashi" perlu mengetahui terlebih dahulu sudut pandang dari atasan
Konsensus grup (butuh lebih banyak waktu )
Promosi
6 – 7 tahun
pertyimbangan senioritas dan kinerja individual karyawan
membuat perencanaan karir
2 – 3 tahun
menghargai status dari pada kinerja individu sebagai kriterianya
Susunan Kepegawaian
Diutamakan lulusan Universitas
Diutamakan lulusan Universitas dan orang yang melamar melalui iklan
Tidak ada metode yang khusus
Perpaduan Budaya
( Cultural encounter )
persiapan 3 bulan
Menekankan Inggris sebagai bahasa sehari-hari yang di-gunakan dalam perusahaan
tidak ada persiapan khusus
Company atmosphere
kurang memperhatikan aspek-aspek religius
waktu yang ditentukan atau direncanakan bersama
perhatian yang lebih besar terhadap aspek-aspek religius
V. SIMPULAN
Dalam pengembangan dari perusahaan patungan Jepang-Indonesia dalam studi ini menunjukkan kesamaan pola dari perusahaan patungan di negara lain seperti USA, Kanada dan negara-negara di Eropa. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Inkpen (1995). Kami mencatat dua pola umum yang dibuat Jepang dalam melakukan perusahaan patungan. Pertama, Jepang selalu mengembangkan perusahaan patungan didasarkan pada teknologi. Mereka menguasai produksi dan prosesnya secara pasti seperti textil, bahan-bahan kimia, elektronik, mesin diesel dan lain sebagainya. Jarang perusahaan Jepang bekerjasama dengan pihak luar di luar bisnis ini. Penguasaan dalam teknologi memampukan mereka untuk memajukan perusahaan patungan. Alasan untuk membentuk perusahaan patungan adalah semakin dekat dengan pasar, bahan baku dan perolehan tenaga kerja. Baru-baru ini ada beberapa permintaan atau tuntutan dari aktivis lingkungan hidup di Jepang terhadap perusahaan-perusahaan Jepang untuk lebih memperhatikan lingkungan di sekitarnya. Konsekuensinya Jepang memindahkan produksinya ke negara lain, terutama ke negara berkembang, dalam hal ini di Indonesia, Kedua, terlepas dari komposisi saham yang dimilikinya, secara umum posisi yang berhubungan dengan keuangan, produksi dan pemasaran diisi oleh orang Jepang. Sementara itu untuk posisi yang berhubungan dengan personalia dan administrasi secara umum diisi oleh manajer lokal. Ini berarti bahwa Jepang ingin memperoleh the "the right person in the right place". Namun, dari segi keuangan dan posisi-posisi strategis dicerminkan adanya ketidakpercayaan Jepang terhadap patnernya. Jepang mencoba sebaik mungkin untuk menguasai semua posisi strategis dalam mengelola perusahaan patungan.
Dalam studi ini dicatat pula bahwa pihak Jepang telah mendominasi praktek-praktek manajemen perusahaan patungan Jepang-Indonesia. Hal ini wajar oleh karena variabel independen lebih banyak dikuasainya dan merupakan hal yang sangat strategis dan relevan.
Kami mencatat dalam studi kami, keberadaan dari dua pola spesifik dalam praktek keseharian dari perusahaan patungan, termasuk Jepang dan Indonesia. Pola ini dapat dilihat pada aktivitas pertemuan atau rapat, tata ruang kantor, pengambilan keputusan, promosi, staffing dan perpaduan budaya (cultural encounters). Adanya kesepakatan dalam aktivitas keseharian menunjukkan bahwa upaya yang dibuat menjadikan perusahaan berjalan dengan baik. Penyesuaian dan pengertian berperan penting dalam meminimumkan kesalahan komunikasi yang berkembang dan hal ini disadari sepenuhnya oleh setiap perusahaan. Berbagai adaptasi yang dilakukan Jepang memberikan hasil yang baik dengan penyesuaian yang tidak begitu sulit dilakukan sejak kedua negara menegaskan kesuksesan grup dan kebersamaan sebagai salah satu karakter perusahaan patungannya.
DAFTAR PUSTAKA
Barkema et al., (1997) : Working Abroad, Working With Others: How Firms Learn to Operate International Joint Ventures, Academy of Management Journal, April: 426-442
Beamish, P.W and Killing, J.P (1997) : Co-operative Strategies, North American, European and Asian Pacific Perspectives, San Francisco: The New Lexington Press
Blodgett, L.L (1991) : Partner contributions as predictors of equity share in international joint venture, Journal of International Business Studies, 20 (1), pp.63-78.
Branine, Mohamed (1999) : International HRM, Americanization, Japanization or Europeanization, Conference Preceedings of 26th Annual Conference, Academy of International Business, UK Chapter, University of Stirling, 16-17 April 1999.
Contractor, F.J. & P. Lorange (1988) : Why should firms cooperate? The strategy and economics basis for cooperative ventures, In: F.J. Contractor & P. Lorange (eds), Cooperative Strategies in International Business, Massachusetts/Toronto:D.C Heath and Company/Lexington Books, pp. 3-30.
Dwiatmadja, Christantius., (1998) : Krisis Ekonomi Dan Keserasian Budaya Di Perusahaan Patungan Jepang-Indonesia, Dian Ekonomi, Edisi No. 3 Juni 1998.
Dwiatmadja, Christantius., Neuijen, Bram., Grotenhuis, FDJ., Stroobach, JPG., (1997) : Culture, Management Behavior and Employee Performance: A Comparative Study of Japanese and American Joint Ventures In Indonesia, Satya Wacana Christian University and Free University, 1997
Dwiatmadja, Christantius., (2001) : Patterns in Development of Japanese-Indonesian Joint Venture in Indonesia :A Matter of Domination or Cooperation, Desertasi, Universitas Groningen, Belanda, 2001
Eisenhardt, K.M. (1989) : Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 14 (4): 352-550
Gerringer, J.M & Herbert, L (1989) : Control and Performance of International Joint Ventures, Journal of International Studies, Summer, pp. 235-254.
Grotenhuis, F.D.J., Neuijen, J.A and Dwiatmadja,C (1999) : Culture, Leadership-Styles and Stress : A comparative study of Japanese and American joint ventures in Indonesia, Journal of Enterprising culture, vol. 7, Issue no. 2 (June, 1999), pp. 127-154
Hofstede, Geert (1991) : Cultures and Organizations, Software of the Mind, Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, McGraw-Hill Book Company Europe; ISBN 0-07-707474-2
Inkpen, Andrew (1995) : The Management of International Joint Ventures, An organizational learning perspective, Routlege, ISBN 0-415-11706-2
Luo, Y (1995) : Business Strategy, Market Structure and Performance of International Joint Ventures : The Case of Joint Ventures in China, Management International Review, 35 (3): 241-264
Marshall, Catherine/Rossman, Gretchen B. (1989) : Designing Qualitative Research, Newbury Park/London/New Delhi; ISBN 0 8039 3157 3
Nishiguchi, T (1989) : Good management is good management: the Japanization of the US auto industry’, The JAMA Forum 7, 4 (April): 3-7.
Nordholt, Nico Schulte (1987) : Ojo Dumeh Kepemimpinan Lokal dalam Pembangunan Pedesaan, Pustaka Sunar Harapan.
Parkhe, D. (1991) : Interfirm Diversity, Organizational Learning and Longevity in Strategic Alliances, Journal of International Business Studies, 22 (4): 579-602
Yan, A. & B. Gray (1994) : Bargaining power, Management Control and Performance in United States – China Joint Ventures : A Comparative case Study, Academy of Management Journal, 37 (6), pp. 1478-1517
Yin, Robert K. (1994) : Case Study Research - Design and Methods, Second Edition, Thousand Oaks/London/New Delhi; ISBN 0 8039 5662 2
Zeira, Y., Newburry, W and Yeheskel, O (1995) : Equity joint ventures in Hungary: Factors Affecting Their Effectiveness, paper presented at the 3rd annual conference on marketing strategies for Central and Eastern Europe, Vienna
Ziera, Y. and Shenkar, O. (1990): Interactive and Specific Partner Characteristics, Management International Review, Vol. 30, Special Issues, pp. 7-20.
PERUSAHAAN PATUNGAN DI INDONESIA: PERSOALAN DOMINASI ATAU
KERJASAMA?
Studi di lima perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia
Oleh : Christantius Dwiatmadja
Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga
ABSTRACT
This study emphasis on the examination of joint ventures from a cultural perspective. Owing to the fact that a joint venture enterprise is usually the marriage of several enterprises. There will be two cultures that have some to gether under one organizational roof. The new organization will be influenced by the culture of the parent organization.
The result of this study notice that Japanese have a significant influence exists in daily activities of joint venture. Share composition, technology, number of director / manager, have a significant influence on the decision – making and personnel policies within joint ventures. Finally, we discover joint venture companies have a grater tendency to use the Japanese style management ( Japanisation ). Japanese domination in the management practice of joint venture companies has brought influences on the life of the company.
I. PENDAHULUAN
Sebagai salah satu bidang kajian, topik mengenai perusahaan patungan internasional telah mendapat perhatian yang besar dari para peneliti. Berbagai sudut pandang telah dikaji untuk melihat keberadaan perusahaan patungan itu. Dalam studi ini perhatian diberikan pada masalah Perusahaan patungan Internasional dari perspektif budaya. Hal ini menarik karena dilakukan pada dua budaya berbeda (Jepang dan Indonesia) yang digabung menjadi satu dalam situasi perusahaan patungan.
Ada dua alasan yang mendasari dilakukannya penelitian ini. Pertama, dalam pembangunan di Indonesia peranan investasi sangat besar. Penanaman modal asing yang dilakukan oleh Jepang di Indonesia sangat besar baik dari segi jumlah investasi maupun jumlah proyeknya. Itu telah mewarnai berbagai pembangunan ekonomi Indonesia. Kedua, pengalaman mengunjungi dan belajar di negera Jepang telah pula memberi dorongan yang kuat untuk mengkaji masalah di seputar Jepang. Pilihan jatuh pada pengkajian perusahaan patungan di Indonesia khususnya dengan Jepang adalah bentuk kombinasi antara fakta yang ada di masyarakat (besarnya investasi Jepang di Indonesia) dikaitkan dengan minat, pengalaman penulis dan maraknya perhatian terhadap kajian manajemen Jepang.
Dalam kenyataannya, hubungan Jepang dengan Indonesia dalam berbagai aspek telah menunjukkan peningkatan yang berarti. Dalam hal penanaman modal asing Jepang di Indonesia misalnya, terlihat bahwa Jepang masih menjadi negara yang paling besar investasinya di Indonesia. Informasi berikut menjelaskan hal tersebut :
Sumber: Kantor Menteri Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM)
February, 1996
Dari gambaran di atas terlihat bahwa Jepang menjadi salah satu negara yang penting bagi perkembangan ekonomi Indonesia. Hubungan bilateral Indonesia Jepang telah mengalami peningkatan yang cukup berarti. Tidak hanya dari aspek ekonomi saja tetapi juga dari aspek kebudayaannya. Fokus yang lebih ditonjolkan adalah mengkaji perusahaan patungan dari aspek budaya. Karenanya dimensi-dimensi tentang budaya menjadi pumpunan perhatian dalam studi ini.
Sepanjang pengetahuan penulis, belum banyak yang memberi perhatian pada keberadaan perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia, khususnya dalam perspektif budaya sehingga diharapkan studi ini dapat memberi kontribusi yang berharga baik bagi dunia bisnis maupun bagi para akademisi.
Oleh karena perusahaan patungan merupakan perkawinan dari beberapa perusahaan maka perkawinan tersebut menarik untuk diamati lebih lanjut karena mereka datang dari latar belakang yang berbeda. Paling tidak ada dua budaya berada dalam satu atap organisasi. Organisasi yang baru ini akan dipengaruhi pula oleh budaya organisasi perusahaan induk, sistem operasi dan proses komunikasi.
Penelitian ini berusaha untuk menjawab persoalan-persoalan penelitian sebagai berikut:
Apakah ada pengaruh yang dominan satu budaya dengan budaya yang lainnya dalam kegiatan perusahaan patungan Jepang-Indonesia, dan jika ya, bagaimana itu terjadinya dan apa konsekuensi-konsekuensinya?
Tujuan penelitian ini hendak melihat apakah terjadi Japanisasi atau Indonesianisasi dalam perusahaan yang dipilih. Nishiguchi (1989), Inkpen (1995) dan Branine (1999) memperkenalkan konsep Japanisasi dan bagaimana hal ini beroperasi dalam Perusahaan Internasional Jepang di luar Jepang, terutama di Amerika dan Eropa. Berdasarkan gagasan ini, kami mencoba untuk melihat konsep Japanisasi dalam keberadaan patungan Jepang di Indonesia. Terminologi ini dipilih untuk menunjukkan besarnya pengaruh atau dominasi salah satu partner dalam perusahaan patungan.
II. STUDI-STUDI DISEPUTAR PERUSAHAAN PATUNGAN
Perusahaan patungan mencapai reputasi yang sulit untuk dikelola karena mempunyai lebih dari satu orang tua (Geringer and Herbert, 1989). Dalam perjalanannya sering dijumpai ketidakberhasilan perusahaan patungan karena latar belakang budaya yang berbeda dari partnernya. Komposisi yang berbeda dari kepemilikan saham mengakibatkan pihak yang memiliki saham yang lebih besar sering mendominasi banyak aspek dari kinerja organisasi termasuk di dalamnya penentuan kebijakan dan strategi. Di samping itu karena budaya organisasi yang berbeda diantara perusahaan "induk" sering terjadi perbedaan pemahaman yang pada akhirnya dapat mengganggu komunikasi antar anggota organisasi.
Dalam kurun waktu dua puluh tahun terakhir, terdapat peningkatan yang besar dalam pembentukan Perusahaan patungan Internasional. Ada banyak peneliti yang berusaha meneliti dan mempelajari topik ini (e.g. Contractor and Lorange, 1988; Beamish and Killing, 1997 menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan patungan Internasional). Peneliti lainnya berusaha mempelajari pengaruh perusahaan patungan dalam karakteristik perusahaan, perilaku perusahaan, atau dalam strategi pertemanan, struktur perusahaan atau kepercayaan terhadap kinerja Perusahaan patungan (Parkhe, 1991; Barkema et al, 1997; Zeira et.al, 1995; Geringer and Herbert, 1989; Luo, 1995). Studi dengan topik perusahaan patungan Internasional telah dilakukan dari berbagai sudut pandang yang belaku dan dialog-dialog yang dilakukan. Sementara itu, dalam rangka memahami fenomena kompleks seperti yang terdapat dalam perusahaan patungan Internasional, kami mengasumsikan bahwa "teori yang berbeda diberlakukan dan berlaku untuk situasi yang berbeda pula (different theories are relevant for different issues).
Di negara berkembang, diyakini bahwa perusahaan patungan merupakan salah satu cara penciptaan lapangan kerja, transfer fasilitas teknologi dan akses perolehan bagi sumber daya manusia lokal. Sebuah perusahaan patungan dapat memberikan keuntungan bagi usahawan lokal untuk meningkatkan daya saingnya di pasar lokal dengan menciptakan macam-macam produk dan memperoleh bantuan teknis dari perusahaan asing. Sebuah perusahaan patungan membantu perusahaan lokal mendapatkan akses lebih mudah terhadap teknologi informasi, terutama dari perkembangan industri-industri.
Inkpen (1995:11) mengklasifikasikan perusahaan patungan menurut pola manajemen utama yang dianutnya. Tiga klasifikasi yang digunakan adalah : Jepang, Amerika dan campuran (Hybrid). Pola campuran menampilkan perpaduan dari kedua pola manajemen yaitu manajemen Jepang dan Amerika. Indikator untuk menentukan perusahaan patungan mana yang lebih mendominasi dapat dilihat dari komposisi saham, jumlah direktur dan manajer, teknologi yang digunakan, dan aspek-aspek yang tampak seperti seragam dan tata ruang kantor. Pengaruh dari keempat faktor diperlakukan sebagai variabel independen terhadap pengambilan keputusan (decisison making) dan kebijakan personalia (personnel policies) yang diperlakukan sebagai variabel-variabel dependen. Penulis memprediksikan bahwa Japanisasi akan terjadi dalam penelitian ini. Persoalannya kemudian adalah bagaimana anggota organisasi menyesuaikan diri dalam rangka meminimalkan konflik yang ada dalam interaksi bisnis dari kedua budaya tersebut.
Sejalan dengan hal tersebut di atas, konsep Japanisasi telah dipilih untuk digunakan dalam menentukan seberapa besar pengaruh keberadaan Jepang dalam perusahaan patungan. Semua faktor yang dipertimbangkan yang berasal dari Jepang masuk dalam kategori ini. Di sisi lain, semua faktor yang dipandang berasal dari Indonesia akan dimasukkan dalam kategori Indonesianisasi.
Faktor yang dipertimbangkan sebagai indikator-indikatornya adalah sebagai berikut :
Struktur Manajemen di perusahaan patungan
Jumlah Direktur
Jumlah Manajer
Teknologi
Komposisi saham
Hubungan dengan kantor pusat
Aspek-aspek yang tampak dari perusahaan patungan seperti seragam, tata ruang kantor, rumah dinas, piknik perusahaan, kafetaria, club aktivitas yang disponsori perusahaan.
Dalam studi ini penulis memperkirakan bahwa variabel independen, terutama indikator komposisi saham dan jumlah direktur mempunyai pengaruh dalam pengambilan keputusan dan kebijakan personalia pada perusahaan patungan yang diteliti. Dalam akhir studi ini, dapat dilihat perusahaan patungan mana yang memiliki kecenderungan yang besar untuk menggunakan pola manajemen Jepang (Japanisasi) atau menggunakan pola manajemen Indonesia (Indonesianisasi) atau dengan kata lain apakah telah terjadi dominasi salah satu patner.
III. METODE PENELITIAN
Dalam memilih perusahaan, sangat diperhatikan segi variasi untuk dapat melakukan perbandingan. Dari variasi yang berbeda tersebut diharapkan nantinya dapat ditarik benang merah yang jelas tentang perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia.
Ketika memutuskan sejumlah perusahaan yang akan diteliti untuk diangkat menjadi studi kasus, sudah dibayangkan kesukaran yang akan dihadapi nantinya. Meskipun sikap optimis harus tetap dimiliki sebagai seorang peneliti namun pengalaman melakukan pilot studi sebelumnya telah memaksa harus mencari cara yang lebih tepat dalam pengumpulan data di lapangan.
Sekarang akan dijelaskan tentang alasan-alasan atas perusahaan yang dipilih dalam penelitian ini :
a. Tentang pilihan perusahaan
Ide awal dalam memilih perusahaan adalah dengan sedapat mungkin yang mempunyai latar belakang yang sama baik dalam hal besarannya, lokasinya, produk yang dihasilkan, lamanya berusaha dan pertimbangan lain yang dianggap relevan. Pertimbangan ini memang menjanjikan hasil yang baik, namun bagaimanapun haruslah diperhatikan kesediaan perusahaan untuk disurvey.
Ide awal itu akan memudahkan nantinya dalam membuat kesimpulan atau menarik benang merah dari masing-masing perusahaan. Dengan demikian dapat diperoleh gambaran yang jelas tentang perusahaan tersebut. Ide ini mengalami kesulitan di lapangan dengan kriteria yang sudah diungkapkan sebelumnya. Menyadari hal itu, dengan melihat kemungkinan memperoleh obyek yang lebih leluasa akhirnya ditentukan kriteria dalam pemilihan perusahaan yaitu minimal telah beroperasi 2 tahun sehingga budaya perusahaan telah dikembangkan, tidak datang dari industri yang sama, mempunyai lokasi yang sama. Berdasarkan kriteria tersebut telah diputuskan untuk memilih lima perusahaan yang berada di Jawa. Eisenhardt (1989:545) mengatakan dengan jelas bahwa: "meskipun tidak terdapat jumlah kasus yang ideal, jumlah yang berkisar antara 4 sampai 10 kasus dianggap dapat mewakili dengan tepat. Dengan jumlah kasus yang kurang dari 4, sering dialami kesulitan untuk menghasilkan teori dengan sedikit kerumitan".
Oleh karena sifat penelitian ini studi kasus, akhirnya pertimbangan-pertimbangan tersebut diambil. Diharapkan dengan bervariasinya perusahaan, informasi tentang keunikan masing-masing perusahaan akan tergambarkan dan pada akhirnya dapat ditarik suatu kesimpulan yang umum dari perusahaan tersebut. Dengan metode studi kasus dan dengan mempertimbangkan waktu, daya tahan dan konsentrasi penulis telah dipilih 5 perusahaan yang berlokasi di Semarang, Tangerang dan Jakarta.
Sudah jelas bahwa untuk setiap penelitian sangat penting mutu data. Suatu unsur yang sangat penting dari mutu data adalah keabsahannya. Dengan perkataan lain apa yang ditanyakan kepada siapa. Hal inilah membawa penulis pada cara kerja pengumpulan data dan jenis informasi yang diperoleh melalui suatu teknik tertentu.
b. Cara kerja mengumpulkan data
Sudah diungkapkan sebelumnya bahwa penelitian ini menerapkan metode studi kasus. Syarat-syarat yang paling penting untuk studi kasus adalah (Nordholt, 1987: 524):
Jangka waktu yang lama untuk dengan hadir sendiri dapat mengikuti jalannya penelitian berdasarkan pengamatan dan wawancara.
Adanya saling percaya dengan informan kunci
Dalam kegiatan pengumpulan data, karena latar belakang kami yang berbeda maka bahasa yang dipakai untuk berkomunikasi adalah bahasa Inggris. Bila responden kami tidak bisa berbahasa Inggris maka dipakai bahasa Indonesia. Ada sebanyak 15 orang manajer Jepang, 13 manajer Indonesia dan 15 karyawan Indonesia yang tersebar di lima perusahaan yang diteliti. Kami mengembangkan daftar pertanyaan yang berbeda untuk masing-masing kategori responden yang telah dipilih.
Dalam wawancara tatap muka memiliki kelemahan yaitu responden tidak memahami dengan baik maksud yang ditanyakan pewawancara atau tidak mau terbuka memberi informasi secara lengkap (Marshall and Rossmann, 1989:83). Hal itu ditambah lagi dengan persoalan bahasa dan persepsi yang dihadapi dalam proses wawancara.
Setiap kegiatan wawancara direkam dengan meminta ijin terlebih dahulu sebelum kegiatan wawancara dilakukan. Sehabis wawancara dilakukan, kami mendengarkan hasil rekaman kembali kemudian mengetik transkripnya. Dalam banyak hal bila ada informasi yang belum lengkap kami menanyakan kembali untuk kelengkapan informasi tersebut atau bila ada hal yang ingin ditanyakan lebih mendalam. Informasi yang diperoleh dikelompokkan menjadi kelompok-kelompok informasi yang berkaitan satu dengan yang lainnya. Semua hasil wawancara, pengamatan dan observasi di lapangan kemudian ditulis dalam laporan.
IV. ANALISA KASUS
a. Gambaran umum karakteristik lima perusahaan yang diteliti
Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh secara berurutan akan dibahas berikut ini :
1. Lama usaha
Pada kasus A dan C telah berumur lebih 25 tahun dan tiga yang lainnya di bawah sepuluh tahun. Perusahaan A dan C dibangun ketika Indonesia memulai program Pelitanya dimana alat-alat produk pertanian sangat diperlukan (Perusahaan A menghasilkan mesin diesel) dan kaca yang sangat diperlukan dalam program pembangunan (Perusahaan C). Pada waktu itu kehadiran perusahaan patungan sangat diarasakan manfaatnya untuk memperkuat pembangunan di Indonesia. Tiga perusahaan yang lainnya (B, D and E), perusahaan didirikan pada waktu Pelita tahap V dimulai untuk memperluas kerja dari perusahaan sebelumnya.
2. Kepemilikan
Kepemilikan perusahaan dapat dilihat dari komposisi sahamnya. Pada perusahaan A, B dan D komposisi kepemilikan saham mayoritas dimiliki oleh partner dari Jepang, yang dapat memiliki pengaruh besar dalam proses pengambilan keputusan dan kebijakan-kebijakan perusahaan. Pada perusahaan C, pihak Jepang dan pihak Indonesia memiliki komposisi saham yang sama sedang pada perusahaan E, pihak Indonesia memiliki saham yang mayoritas. Akan dibahas secara lebih mendalam khususnya hubungan kepemilikan saham dalam mengambil keputusan dan berbagai kebijakan yang lainnya.
3. Teknologi
Semua perusahaan yang diteliti menggunakan teknologi dari Jepang. Ini akan memberikan manfaat bahwa setiap penempatan para manajer Jepang di Indonesia selalu dikaitkan dengan penguasaan teknologi. Dengan penguasaan teknologi perusahaan Jepang dapat memindahkan perusahaan ke suatu negara partner dimana tersedia sumber daya alam dan sumber daya manusia. Dengan penguasaan teknologi dapat memudahkan pihak Jepang mengelola perusahaan patungan, sebuah petunjuk bahwa pihak Jepang selalu perhatian terhadap masalah penguasaan teknologi.
4. Direktur dan Manajer
Pada perusahaan yang diteliti, dengan pengecualian pada kasus E, para ekspat dari Jepang mendominasi jumlah para direktur. Jumlah para manajer merupakan faktor yang signifikan untuk melihat posisi tawar dari setiap partner. Oleh karena itu pada perusahaan C (kaca) dan perusahaan D (kimia) masing-masing mempunyai lebih dari 20 manager, supervisors dan kontroler. Konsekuensinya perusahaan harus menyediakan kafetaria dengan makanan khusus Jepang. Lebih lanjut kelima perusahaan yang diteliti yang berbeda dalam produk yang dihasilkan dan besarannya merupakan representasi nyata dari perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia. Deskripsi yang lengkap disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 1
Beberapa karakteristik dari lima perusahaan patungan Jepang-Indonesia
A
B
C
D
E
Perusahaan induk
J I L
J I L
J I L
J I L
J I L
Komposisi saham
67 33 -
80 20 -
40 40 20
51 20 29
30 70 -
Lama operasi
1973
1990
1971
1991
1991
Perusahaan publik
No
No
Yes
No
No
Teknologi
*
*
*
*
*
Jumlah direktur
4 2 -
5 1 -
2 4 -
4 1 -
3 7 -
Manajer Jepang
5
25
20
35
3
Jumlah karyawan
331
85
3500
557
200
Tipe produk
Diesel
Construc-tion
Flat Glass
Chemical
Textiles
Note: * : Menggunakan teknologi Jepang
J = Jepang
I = Indonesia
L = Lainnya
b. Persoalan dominasi atau kerjasama?
Pada tabel 1 telah dibahas karakteristik perusahaan yang diteliti. Berdasarkan tabel itu akan dilihat sekarang apakah ada dominasi dari salah satu partner yang akan memberi warna dalam bentuk kerjasama itu. Pada tabel 2 berikut ini akan dijelaskan lebih lanjut.
Tabel 2
Beberapa karakteristik utama dari perusahaan yang diteliti
Variabel Independent
A
B
C
D
E
Komposisi saham
**
***
*/+
*
++
Keterkaitan dengan teknologi
***
**
**
***
*
Jumlah direktur
**
**
++
**
+++
Jumlah Manager/supervisor
*
***
***
****
*
Notes: * Menunjukkan kecenderungan Jepang
+ Menunjukkan kecenderungan Indonesia
Berkaitan dengan komposisi saham, terlihat bahwa perusahaan B sangat didominasi oleh partner dari Jepang dan sebaliknya perusahaan E didominasi oleh pihak Indonesia. Pada perusahaan A and D, kepemilikan saham didominasi juga oleh pihak Jepang. Hanya di perusahaan C, dimana kepemilikan saham setiap partner sama (40/40) dan sisanya dimiliki oleh publik.
Dalam kaitan dengan teknologi, pihak Jepang mendominasinya dan membuat ketergantungan yang tinggi pada teknologi yang berasal dari partner Jepang. Perusahaan A dan D sangat tergantung pada teknologi Jepang karena produk line dari perusahaan ini sama dengan perusahaan induknya di Jepang.
Jumlah direktur mengindikasikan adanya korelasi yang kuat antara kepemilikan saham dan jumlah direktur. Pemilik saham terbesar akan mempunyai kesempatan lebih baik atau lebih besar untuk mengutus orangnya duduk dalam dewan direksi. Sesuai dengan hal ini, perusahan yang mendominasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap aktivitas operasional perusahaan. Dalam perusahaan "E" Indonesia memiliki lebih banyak wakil dalam dewan direksi dibanding Jepang. Dalam perusahaan "C" meskipun komposisi sahamnya seimbang, wakil Indonesia tetap lebih besar dibanding Jepang.
Tidak ada hubungan antara jumlah manajer atau supervisor dan komposisi saham, tetapi ada hubungan antara penguasaan teknologi dan jumlah tenaga-tenaga ahli yang dikirim. Perusahaan membutuhkan lebih banyak manajer Jepang yang berpengalaman khususnya untuk perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia, kaca atau konstruksi, dibandingkan perusahaan yang bergerak di bidang tekstil atau diesel.
Sebelumnya telah dipilih empat faktor yaitu komposisi saham, teknologi, peranan Dewan Direksi dan Manajer sebagai variabel independen. Kami telah memprediksikan bahwa variabel independen akan mempengaruhi pengambilan keputusan dan kebijakan personalia dimana dalam studi ini kami anggap sebagai variabel dependen. Kami akan menjelaskan bagaimana masing-masing variabel (independen) saling berhubungan atau mempengaruhi pengambilan keputusan dan kebijakan personalia dalam perusahaan patungan Indonesia-Jepang.
c. Komposisi Saham
Dalam setiap bisnis berlaku aturan "satu kepemilikan, satu suara (one share one vote)". Komposisi saham sering digunakan sebagai alasan kuatnya lemahnya kekuatan yang dimiliki dalam rekanan bisnis (Blodgett, 1991;Yan and Gray, 1994).
Variasi pengambilan keputusan strategis pada gilirannya akan berpengaruh pada keputusan yang lain. Contohnya jika perusahaan memutuskan ekspor ke negara tertentu, hal ini membutuhkan orang yang cakap dan terpercaya untuk menangani aktivitas ekspor yang dilakukan. Dan lagi, perusahaan juga harus melatih atau men-training orang yang terpercaya ketika diperlukan dalam membuat kebijakan personalia yang konstruktif. Pengambilan keputusan strategis lainnya berkaitan dengan jumlah uang yang ditanamkan dalam perusahaan perusahaan patungan.
Dalam studi ini, dapat dilihat bahwa perusahaan "E", mayoritas pemilik saham berasal dari Indonesia, sehingga semua kebijakan bernuansa Indonesia. Bagaimanapun juga, ada beberapa penyesuaian yang dilakukan, tergantung situasi dan kondisi perusahaan. Akan tetapi dapat ditemukan situasi yang berbeda apabila sebagian besar saham dimiliki oleh Jepang. Jika mayoritas saham dimiliki oleh Jepang maka ia akan mendominasi semua keputusan-keputusan penting perusahaan.
d. Jumlah Direktur dan Manajer
Sebagai pemegang saham mayoritas, situasi perusahaan dikuasai oleh pihak Jepang dan hal ini memberi mereka kekuasaan yang lebih dalam menentukan strategi perusahaan, penempatan tenaga kerja dalam manajemen, keuangan, akunting dan pemasaran. Di lain pihak, Indonesia selalu diberi posisi dalam bidang personalia dan administrasi.
Strategi perusahaan dikuasai oleh Jepang, dapat diinterpretasikan bahwa semua keputusan penting harus dilaporkan pada perusahaan induk di Jepang oleh manajer Jepang dalam pola dan bahasa Jepang. Melaporkannya ke Tokyo dan menunggu penugasan berikutnya merupakan karakteristik dari manajer Jepang seperti yang biasa dilakukan pada bisnis di luar negeri. Penelitian kami terhadap perusahaan tersebut menunjukkan skenario yang sama, Jepang mengambil alih semua keputusan perusahaan dalam bidang strategis dan teknologi sementara orang Indonesia hanya memutuskan masalah-masalah rutin saja.
Dalam pemasaran, karena ruang lingkup yang dilayani berskala internasonal, perusahaan patungan di Indonesia merupakan unit produksi dimana produk akhir yang dihasilkan pada akhirnya dikirim kembali ke Jepang. Perusahaan induk yang kemudian akan memasarkan produknya untuk pasar-pasar Internasional. Sistem ini telah diimplementasikan pada akhir tahun 1980-an setelah adanya relokasi pabrik-pabrik Jepang ke beberapa daerah di Asia. Kecepatan relokasi disebabkan adanya isu tentang polusi di Jepang. Memecahkan masalah polusi udara dan masalah penurunan biaya produksi menjadi hal yang penting bagi kelanjutan perusahaan Jepang.
Dalam hal kepegawaian, manajer Jepang selalu terlibat dalam tahap akhir proses rekrutment dan seleksi. Mereka juga memutuskan siapa yang mendapat promosi dan siapa yang akan menerima penyesuaian, gaji atau bonus. Dalam hal pengambilan keputusan digunakan sistem dari bawah ke atas, namun keputusan akhir selalu berada di tangan manajer Jepang (konsekuensi dari sistem ringi)
Posisi yang kuat dari manajer Indonesia dalam hal administrasi dan personalia. Posisi ini dapat dikatakan sebagai "orang yang tepat di tempat yang tepat"(the right person in the right place). Manajer Indonesia bertatap muka dengan karyawan Indonesia. Mereka sebagai perantara dari perusahaan yang menangani masalah ketenagakerjaan Indonesia dan karyawan organisasi. Itu sebabnya, mengapa dalam perusahaan patungan hanya terdapat sedikit masalah yang menyangkut tenaga kerja dalam organisasi dan ketenagakerjaan Indonesia. Semua masalah selalu dapat diselesaikan secara intern. Sejauh pengamatan kami, tidak ada pekerja dari kelima perusahaan ini yang melakukan pemogokan dibanding perusahaan-perusahaan patungan yang lain.
e. Teknologi
Kurangnya penguasaan teknologi oleh orang Indonesia mendorong perusahaan patungan untuk melakukan program training atau mengirim karyawannya ke Jepang. Semakin modern teknologi dari home country, semakin besar ketergantungannya terhadap perusahaan induk.
Aspek teknologi mengharuskan perusahaan untuk melakukan pelatihan atau training. Transfer teknologi diberikan melalui training. Training juga memberikan keuntungan bagi karyawan terutama dalam pengembangan karir dan dalam peningkatan gaji. Oleh karena itu diharapkan karyawan termotivasi untuk berperan serta atau berpartisipasi dalam training.
Tabel 3 di bawah menunjukkan hasil observasi lapangan, mengenai pembuatan keputusan dan kebijakan personalia yang dilakukan tiap-tiap perusahaan, sesuai dengan tujuan studi ini.
Table 3
Japanisasi and Indonesianisasi dalam Perusahaan patungan
Variabel Dependen
A
B
C
D
E
Pengambilan Keputusan
Pelaksanaan pengambilan keputusan
*
*
*
**
*
Pola Pertemuan
*
**
**
*
+
Kebijakan personalia
Rekrutmen dan Seleksi
**
***
**
***
+
Sosialisasi karyawan baru
**
*
*
*
*
Program Training
**
*
**
**
-
Promosi
*
*
*
*
+
Kontrol Pekerja
**
**
**
**
+
Aktivitas Sosial
**
**
**
**
*
Note: * terjadi japanisasi dalam perusahaan
+ terjadi indonesianisasi dalam perusahaan
Jepang mendominasi dalam praktek-praktek manajemen dalam perusahaan patungan sehingga berpengaruh cukup besar dalam berbagai praktek perusahaan. Fenomena yang teramati di lapangan terlihat dalam hal-hal berikut ini.
f. Rapat atau Pertemuan
Kami melihat bahwa rapat atau pertemuan merupakan hal yang penting dalam perusahaan patungan yang diteliti. Manajer Jepang secara umum, mengadakan rapat sebagai cara untuk menemukan solusi terhadap masalah yang dihadapi. Oleh karena itu, sebuah pertemuan harus dipersiapkan sebaik-baiknya terlebih dahulu dengan informasi-informasi pendukung yang selengkapnya. Misal, apabila perusahaan butuh informasi mengapa tingkat penjualan menurun, semua orang harus datang dengan beberapa opini, ide dan argumen untuk memecahkan masalah tersebut. Sistem ini mengurangi waktu yang diperlukan untuk rapat dan anggotanya dapat segera memilih alternatif yang sebelumnya telah dipersiapkan.
Dari sudut pandang manajer Jepang, manajer Indonesia memilih pendekatan yang berlawanan. Bagi orang Indonesia, pertemuan atau rapat adalah tempat untuk mendiskusikan persoalan. Oleh karenanya, banyak karyawan tidak melakukan persiapan untuk rapat. Dalam benaknya rapat merupakan hal yang menghabiskan banyak waktu dan dapat ditunda. Perilaku "nanti saja" (later) dan semuanya bisa diatur (everything can be arranged) membuat terciptanya kondisi ini. Harus juga dipertimbangkan falsafah lama yang telah ada di Indonesia seperti "gotong royong" (cooperative manner). Setiap pekerjaan tidak dilakukan secara perorangan atau individu, sehingga nilai suatu kesuksesan atau kegagalan dari tugas yang dilakukan tidak dibebankan pada individu tetapi kepada grup sebagai satu kesatuan. Inilah sikap dasar sebagian besar orang Indonesia dalam bertindak. Dalam kasus ini yaitu penyelesaian suatu persoalan atau pekerjaan, seluruhnya merupakan tanggung jawab kelompok atau group. Manajer Jepang mengalami kesulitan untuk menerima kenyataan bahwa orang Indonesia tidak terbiasa menyampaikan idenya secara langsung, terutama menyangkut masalah suka dan tidak suka, hal-hal yang bertentangan dan tidak sesuai dengan keinginan mereka. Problem serius dapat muncul sebagai hasil dari ketidaktahuan terhadap suatu masalah sampai akhirnya hal itu menjadi terlambat untuk dapat diatasi. Apakah pengetahuan dan pengalaman yang baik dapat menjembatani perbedaan "cultural" ini?
Dalam upaya memecahkan masalah ini perlu dilakukan kompromi, yaitu bagi setiap anggota organisasi yang hadir dalam rapat-terutama untuk memecahkan masalah yang penting-harus mempersiapkan agendanya. Rapat menjadi alasan untuk memecahkan masalah dalam waktu yang singkat. Tindakan ini memaksa anggota rapat untuk menjadi aktif menyampaikan ide atau opini dan memberikan masukan sebagai cara untuk menjelaskan ide atau persoalan yang dihadapi perusahaan. Untuk maksud ini setiap anggota rapat cukup mempersiapkan diri untuk datang ke rapat dengan menyampaikan ide mereka dalam selembar kertas.
g. Tata Ruang Kantor
Bagi Jepang, tata ruang kantor merupakan komponen penting dan pokok dalam rangka menciptakan suasana kerja yang baik. Pola tata ruang Jepang memungkinkan semua karyawan dalam ruangan melihat satu sama lain dan apa yang mereka kerjakan bukan hanya sekedar dapat dilihat atasan tetapi juga oleh karyawan lain. Meskipun karyawan meremehkan urusan pribadinya, mereka secara terus menerus juga mengembangkan rasa kebersamaan. Pola tata ruang Jepang tidak cocok untuk pekerjaan yang memerlukan konsentrasi khusus, tetapi pola ini cocok untuk pekerjaan yang bersifat rutin dan berulang-ulang yang dapat menimbulkan kebosanan.
h. Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan dari bawah ke atas dapat dilakukan dengan sukses dalam penelitian pada perusahaan patungan dalam kondisi tertentu. Satu syarat yang harus terpenuhi jika semua orang dalam setiap level organisasi menjadi seseorang yang aktif dalam setiap langkah dan bagian dari setiap keputusan. Setiap karyawan harus pandai atau cakap dalam lingkup tugasnya dan mempunyai kekuasaan yang penting untuk terlibat dalam proses pembuatan keputusan.
Dalam budaya Indonesia, ada sistem pengambilan keputusan yang dikenal sebagai "musyawarah untuk mufakat" dimana hal ini merupakan keputusan tertinggi karena semua orang mempunyai hak yang sama dalam pengambilan keputusan. Aspek positif dari sistem ini adalah semua orang dilibatkan dan diberi hak untuk menyatakan pendapatnya sebelum keputusan diambil.
Dalam prakteknya, penelitian yang dilakukan terhadap lima perusahaan patungan menunjukkan bahwa kritik terhadap para pembuat keputusan, terutama pimpinan perusahaan dapat saja terjadi. Kami menyebutnya sebagai "new nemawashi", dimana hal ini merupakan kebutuhan mula-mula untuk mengetahui sudut pandang dari atasan. Ini sangat baik sebagai kompromi atau kombinasi dari pola Jepang dan Indonesia dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan perlu mengetahui apa yang dipikirkan atasan sebelum atasan mengambil suatu keputusan, yang akan diakui secara bersama-sama. Sistem ini dapat memberikan hasil yang baik karena mampu memberikan kesesuaian antara apa yang dipikirkan dan diinginkan pihak atasan (Manajer Jepang) dan apa yang dipikirkan dan diharapkan pihak karyawan Indonesia.
i. Promosi
Secara umum, pihak Jepang mempromosikan karyawannya antara 6-7 tahun dan Indonesia mempromosikan karyawannya antara 2-3 tahun. Perbedaan waktu sering menciptakan ketegangan dalam perusahaan dimana dapat mendorong karyawan yang berprestasi untuk mengundurkan diri. Status dan posisi merupakan hal yang penting bagi karyawan Indonesia karena merupakan simbol kesuksesan karirnya. Sementara itu, dari sudut pandang Jepang pemberian promosi bagi karyawan yang sudah lama memberikan mereka waktu untuk memiliki pandangan yang lebih dewasa dalam melakukan atau mengambil tindakan yang bertanggung jawab. Untuk itu manajer memberikan perhatian ekstra terhadap senioritas dan kinerja karyawannya.
Persoalannya sekarang adalah bagaimana dapat dijembatani perbedaan dari dua budaya ini? Satu solusi, yaitu membuat secara jelas dan terang-terangan program karir yang didasarkan pada penilaian kinerja. Hanya mereka yang memenuhi kriteria prestasi yang dapat meningkatkan statusnya tanpa menghiraukan lamanya waktu yang telah mereka habiskan untuk bekerja di perusahaan tersebut. Peningkatan status tidak dapat secara otomatis terjadi setelah 3 tahun; kinerja yang baik dan lamanya waktulah merupakan dua hal yang dapat meningkatkan status. Lama kerja sebanding dengan ketrampilan dan kinerja merupakan hal yang mendukung terjadinya promosi. Setiap karyawan akan merasakan keadilan dan kinerjanya akan meningkat. Dalam hal ini, kepentingan karyawan dan kepentingan perusahaan tidak terabaikan.
j. Staffing/recruiting
Untuk merekrut karyawan yang baik, perusahaan yang diteliti menggunakan sistem "talent scouts", dengan mengirimkan orang untuk mencari kandidat karyawan dengan kualitas tertinggi. Perusahaan Jepang mendukung hubungan kerja seumur hidup dengan kesetiaan sebagai fokus utamanya. Keuntungan dari rekrutment yang dilakukan dalam institusi pendidikan dan universitas adalah para karyawan yang muda dan bersemangat. Setelah diperoleh karyawan baru, mereka bergabung dalam program training untuk dipersiapkan bekerja dalam perusahaan. Proses staffing dari perusahaan patungan Jepang-Indonesia di Indonesia ini, dilakukan melalui pemberitaan di surat kabar untuk mempertahankan jumlah penawaran dari tenaga kerja yang berpotensi.
Untuk menjaga karyawannya yang baik, perusahaan harus memberi perhatian yang lebih untuk meningkatkan kesetiaannya, dalam hal ini dapat dilakukan melalui program pengembangan karyawan.
k. Perpaduan Budaya (Cultural encounter)
Karena bahasa merupakan ungkapan atau ekspresi dari budaya, jika dapat menguasai satu diantaranya berarti dapat segera mengerti secara keseluruhannya. Kami mendeskripsikan bagaimana lamanya persiapan yang dilakukan oleh ekspat Jepang selama 3 bulan, dimana cukup untuk mereka dapat berkomunikasi dengan karyawan Indonesia. Persiapan yang sama juga dilakukan pada karyawan Indonesia. Untuk menemukan jalan keluarnya, diputuskan bahwa dari kedua belah pihak menggunakan bahasa Inggris sebagai bahasa formal dalam berkomunikasi, terutama untuk karyawan dengan posisi manajerial dalam perusahaan.
Meskipun bukan solusi yang tepat, penggunaan bahasa Inggris dalam perusahaan patungan dapat menghindarkan terjadinya masalah komunikasi yang fatal. Oleh karena itu, semua perusahaan harus menyediakan beberapa kursus Inggris yang sifatnya wajib sebagai salah satu solusi terbaik. Hal ini dapat menciptakan kesan yang baik dari perusahaan patungan sebagai perusahaan yang memiliki reputasi dan nama baik dalam skopa internasional.
Dari uraian di atas dapat diringkaskan dalam tabel 4 berikut ini :
Tabel 4
Pola spesifik dari lima perusahaan
Japanese Side
Hybrid
Indonesian Side
Rapat
Rapat atau pertemuan sebagai waktu untuk memperoleh solusi
Harus ada rapat persiapan sebelumnya
Rapat sebagai waktu untuk mendiskusikan masalah secara lebih teliti dan hati-hati
Tata Ruang Kantor
Fasilitas yang memudahkan kontrol antar karyawan
Perspektif Indonesia mengenai harmonisasi lingkungann kerjanya
Pengambilan keputusan
Keputusan dibuat dari bawah keatas
"new nemawashi" perlu mengetahui terlebih dahulu sudut pandang dari atasan
Konsensus grup (butuh lebih banyak waktu )
Promosi
6 – 7 tahun
pertyimbangan senioritas dan kinerja individual karyawan
membuat perencanaan karir
2 – 3 tahun
menghargai status dari pada kinerja individu sebagai kriterianya
Susunan Kepegawaian
Diutamakan lulusan Universitas
Diutamakan lulusan Universitas dan orang yang melamar melalui iklan
Tidak ada metode yang khusus
Perpaduan Budaya
( Cultural encounter )
persiapan 3 bulan
Menekankan Inggris sebagai bahasa sehari-hari yang di-gunakan dalam perusahaan
tidak ada persiapan khusus
Company atmosphere
kurang memperhatikan aspek-aspek religius
waktu yang ditentukan atau direncanakan bersama
perhatian yang lebih besar terhadap aspek-aspek religius
V. SIMPULAN
Dalam pengembangan dari perusahaan patungan Jepang-Indonesia dalam studi ini menunjukkan kesamaan pola dari perusahaan patungan di negara lain seperti USA, Kanada dan negara-negara di Eropa. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Inkpen (1995). Kami mencatat dua pola umum yang dibuat Jepang dalam melakukan perusahaan patungan. Pertama, Jepang selalu mengembangkan perusahaan patungan didasarkan pada teknologi. Mereka menguasai produksi dan prosesnya secara pasti seperti textil, bahan-bahan kimia, elektronik, mesin diesel dan lain sebagainya. Jarang perusahaan Jepang bekerjasama dengan pihak luar di luar bisnis ini. Penguasaan dalam teknologi memampukan mereka untuk memajukan perusahaan patungan. Alasan untuk membentuk perusahaan patungan adalah semakin dekat dengan pasar, bahan baku dan perolehan tenaga kerja. Baru-baru ini ada beberapa permintaan atau tuntutan dari aktivis lingkungan hidup di Jepang terhadap perusahaan-perusahaan Jepang untuk lebih memperhatikan lingkungan di sekitarnya. Konsekuensinya Jepang memindahkan produksinya ke negara lain, terutama ke negara berkembang, dalam hal ini di Indonesia, Kedua, terlepas dari komposisi saham yang dimilikinya, secara umum posisi yang berhubungan dengan keuangan, produksi dan pemasaran diisi oleh orang Jepang. Sementara itu untuk posisi yang berhubungan dengan personalia dan administrasi secara umum diisi oleh manajer lokal. Ini berarti bahwa Jepang ingin memperoleh the "the right person in the right place". Namun, dari segi keuangan dan posisi-posisi strategis dicerminkan adanya ketidakpercayaan Jepang terhadap patnernya. Jepang mencoba sebaik mungkin untuk menguasai semua posisi strategis dalam mengelola perusahaan patungan.
Dalam studi ini dicatat pula bahwa pihak Jepang telah mendominasi praktek-praktek manajemen perusahaan patungan Jepang-Indonesia. Hal ini wajar oleh karena variabel independen lebih banyak dikuasainya dan merupakan hal yang sangat strategis dan relevan.
Kami mencatat dalam studi kami, keberadaan dari dua pola spesifik dalam praktek keseharian dari perusahaan patungan, termasuk Jepang dan Indonesia. Pola ini dapat dilihat pada aktivitas pertemuan atau rapat, tata ruang kantor, pengambilan keputusan, promosi, staffing dan perpaduan budaya (cultural encounters). Adanya kesepakatan dalam aktivitas keseharian menunjukkan bahwa upaya yang dibuat menjadikan perusahaan berjalan dengan baik. Penyesuaian dan pengertian berperan penting dalam meminimumkan kesalahan komunikasi yang berkembang dan hal ini disadari sepenuhnya oleh setiap perusahaan. Berbagai adaptasi yang dilakukan Jepang memberikan hasil yang baik dengan penyesuaian yang tidak begitu sulit dilakukan sejak kedua negara menegaskan kesuksesan grup dan kebersamaan sebagai salah satu karakter perusahaan patungannya.
DAFTAR PUSTAKA
Barkema et al., (1997) : Working Abroad, Working With Others: How Firms Learn to Operate International Joint Ventures, Academy of Management Journal, April: 426-442
Beamish, P.W and Killing, J.P (1997) : Co-operative Strategies, North American, European and Asian Pacific Perspectives, San Francisco: The New Lexington Press
Blodgett, L.L (1991) : Partner contributions as predictors of equity share in international joint venture, Journal of International Business Studies, 20 (1), pp.63-78.
Branine, Mohamed (1999) : International HRM, Americanization, Japanization or Europeanization, Conference Preceedings of 26th Annual Conference, Academy of International Business, UK Chapter, University of Stirling, 16-17 April 1999.
Contractor, F.J. & P. Lorange (1988) : Why should firms cooperate? The strategy and economics basis for cooperative ventures, In: F.J. Contractor & P. Lorange (eds), Cooperative Strategies in International Business, Massachusetts/Toronto:D.C Heath and Company/Lexington Books, pp. 3-30.
Dwiatmadja, Christantius., (1998) : Krisis Ekonomi Dan Keserasian Budaya Di Perusahaan Patungan Jepang-Indonesia, Dian Ekonomi, Edisi No. 3 Juni 1998.
Dwiatmadja, Christantius., Neuijen, Bram., Grotenhuis, FDJ., Stroobach, JPG., (1997) : Culture, Management Behavior and Employee Performance: A Comparative Study of Japanese and American Joint Ventures In Indonesia, Satya Wacana Christian University and Free University, 1997
Dwiatmadja, Christantius., (2001) : Patterns in Development of Japanese-Indonesian Joint Venture in Indonesia :A Matter of Domination or Cooperation, Desertasi, Universitas Groningen, Belanda, 2001
Eisenhardt, K.M. (1989) : Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 14 (4): 352-550
Gerringer, J.M & Herbert, L (1989) : Control and Performance of International Joint Ventures, Journal of International Studies, Summer, pp. 235-254.
Grotenhuis, F.D.J., Neuijen, J.A and Dwiatmadja,C (1999) : Culture, Leadership-Styles and Stress : A comparative study of Japanese and American joint ventures in Indonesia, Journal of Enterprising culture, vol. 7, Issue no. 2 (June, 1999), pp. 127-154
Hofstede, Geert (1991) : Cultures and Organizations, Software of the Mind, Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, McGraw-Hill Book Company Europe; ISBN 0-07-707474-2
Inkpen, Andrew (1995) : The Management of International Joint Ventures, An organizational learning perspective, Routlege, ISBN 0-415-11706-2
Luo, Y (1995) : Business Strategy, Market Structure and Performance of International Joint Ventures : The Case of Joint Ventures in China, Management International Review, 35 (3): 241-264
Marshall, Catherine/Rossman, Gretchen B. (1989) : Designing Qualitative Research, Newbury Park/London/New Delhi; ISBN 0 8039 3157 3
Nishiguchi, T (1989) : Good management is good management: the Japanization of the US auto industry’, The JAMA Forum 7, 4 (April): 3-7.
Nordholt, Nico Schulte (1987) : Ojo Dumeh Kepemimpinan Lokal dalam Pembangunan Pedesaan, Pustaka Sunar Harapan.
Parkhe, D. (1991) : Interfirm Diversity, Organizational Learning and Longevity in Strategic Alliances, Journal of International Business Studies, 22 (4): 579-602
Yan, A. & B. Gray (1994) : Bargaining power, Management Control and Performance in United States – China Joint Ventures : A Comparative case Study, Academy of Management Journal, 37 (6), pp. 1478-1517
Yin, Robert K. (1994) : Case Study Research - Design and Methods, Second Edition, Thousand Oaks/London/New Delhi; ISBN 0 8039 5662 2
Zeira, Y., Newburry, W and Yeheskel, O (1995) : Equity joint ventures in Hungary: Factors Affecting Their Effectiveness, paper presented at the 3rd annual conference on marketing strategies for Central and Eastern Europe, Vienna
Ziera, Y. and Shenkar, O. (1990): Interactive and Specific Partner Characteristics, Management International Review, Vol. 30, Special Issues, pp. 7-20.
Komentar