PERANAN KATALIS K3-xHxPW12O40 PADA KATALISIS SELEKTIF SINTESIS METILAMINA DARI METANOL DAN AMONIAK

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, SEPTEMBER 2001

MENINGKATKAN KEUNGGULAN BERSAING ORGANISASI

MELALUI PERANGKAIAN

PRAKTIK-PRAKTIK SUMBERDAYA MANUSIA

Oleh : B. Elnath Aldi

Mahasiswa Prog.S2 Fak.Ekonomi UGM Yogyakarta

ABSTRACT

Inability in creating competitive advantage is one of many organizational failures in coping with the changing business environment. Inability in recognizing internal potential leads to organization giving attention more to external potentials rather than to internal ones that, in turn, result in lack of long term competitive advantages. Organizational potentials can be utilized by integrating human resources strategies into corporate strategic. Better HR strategies could be achieved through incorporating a bundle of human resource practices, in turn, will increase organizational performance and organizational competitiveness through better HR outcomes

Keyword: HR strategy, A bundle of human resource practices, Competitive advantage, HR outcomes

1. Pendahuluan

Perubahan lingkungan ekonomi yang cepat membuat organisasi menghadapi sejumlah tantangan yang berat. Tantangan yang dihadapi organisasi bisa dikategorikan dalam dua hal: global challenge dan stakeholder challenge. Global challenge ditandai dengan adanya globalisasi, deregulasi pasar di sejumlah negara, kerjasama antar negara diberbagai kawasan seperti AFTA dan NAFTA, serta pembebasan tarif. Sedangkan stakeholder challenge diwarnai dengan permintaan konsumen akan peningkatan kualitas barang dan jasa yang dihasilkan serta kualitas layanan, tanggung jawab sosial organisasi di lingkungan sekitar . Tantangan - tantangan tersebut menuntut organisasi meningkatkan kemampuannya agar mampu bersaing di pasar domestik maupun internasional.

Agar mampu bertahan di lingkungan bisnis, organisasi menerapkan berbagai cara baik dari dalam organisasi- seperti inovasi produk, memperluas pasar, meningkatkan kualitas layanan, memperbaiki proses produksinya, perbaikan sistem organisasi sampai melakukan penghematan biaya - maupun dari luar organisasi misalnya dengan mendatangkan konsultan untuk memberi masukan mengenai strategi-strategi yang akan diambil organisasi.

Strategi organisasi haruslah mampu menciptakan keunggulan kompetitif organisasi. Ada dua sumber keunggulan kompetitif yang bisa digali oleh organisasi yaitu internal dan eksternal organisasi. Sumber-sumber eksternal organisasi antara lain tersedianya sumberdaya alam, teknologi, pasar tenaga kerja baik kasar maupun profesional. Sedangkan, sumber-sumber internal organisasi aantara lain kemampuan karyawan, struktur organisasi, sistem kerja organisasi.

Dua sumber ini mempunyai karakteristik yang berbeda, pada sumber-sumber eksternal, organisasi akan menemui kesulitan untuk mendapatkan bahan dasar untuk menciptakan keunggulan kompetitif karena banyak organisasi berlomba-lomba mendapatkan sumber dari luar. Selain itu keunggulan organisasi yang didapat dari sumber eksternal akan mudah ditiru oleh organisasi lain. Sedangkan sumber-sumber eksternal organisasi akan memberikan banyak keunggulan karena sukar ditiru oleh pesaing serta tak terbatas, misalnya sistem kerja, sistem nilai, budaya perusahaan dll. (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Premeaux, 2000)

Untuk menggali sumber di dalam organisasi, semua departeman harus menemukan keunggulannya atau mengidentifikasi core competencesnya. Departemen sumberdaya manusia (SDM) perlu mengambil inisatif dengan melakukan perubahan perannya. Ulrich (1998) menegaskan empat peran baru yang harus dimainkan oleh departemen SDM untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis, pertama menjadi partner, dalam pengeksekusian strategi organisasi, bersama manajer senior dan manajer lini, kedua menjadi departemen yang ‘expert’ dalam pengorganisasian dan pelaksanaan kerja, serta melakukan pekerjaan administrasi secara efisien disamping memelihara kualitas kerja, ketiga menjadikan para karyawan sebagai ‘champion’, dengan menaruh perhatian pada senior manajemen dan pada saat yang bersamaan meningkatkan kontribusi karyawan, keempat manajemen SDM harus menjadi agen dalam proses transformasi yang berkelanjutan.

Dengan peran barunya, diharapkan manajemen SDM mampu berperan lebih optimal dalam meningkatkan kemampuan organisasi untuk bertahan dalam lingkungan bisnis. Bagi eksekutif SDM, adanya peran baru menuntut mereka untuk mampu memahami kompleksitas organisasi dan mampu meningkatkan kemampuan organisasi saat ini dan masa depan (Mondy, Noe, & Premeaux, 1999).

Pada artikel ini ada tiga hal yang akan diulas, pertama mengenai transformasi organisasi, kedua manajemen sumberdaya manusia sebagai partner strategik organisasi, ketiga perangkaian praktik-praktik SDM.

2. Transformasi Organisasi

Untuk menghadapi global challenge dan stakeholder challenge, organisasi perlu melakukan transformasi. Transformasi yang dimaksud adalah perubahan karakteristik organisasi sebagai akibat perubahan lingkungan bisnis.

Ada empat hal yang menjadi dasar transformasi organisasi yaitu redifinsi bisnis dan fokus pada pelanggan, pembentukan tim-tim kerja dan dukungan struktur yang tidak hirarkis, kepemimpinan dan perubahan penggunaan bahasa (Savage& Lancourt, 1995).

Redefinisi bisnis dan fokus pada pelanggan

Dewasa ini banyak organisasi melakukan perubahan cara berbisnisnya, dahulu organisasi hanya memproduksi barang dan jasa tanpa memperhatikan pelanggan sekarang banyak organisasi yang berpaling pada pelanggan. Organisasi menyadari pentingnya peran pelanggan untuk mendukung kelangsungan bisnisnya. Savage dan Lancourt (1995) mencatat perubahan yang dilakukan oleh beberapa organisasi di Amerika Serikat yang fokus pada pelanggan seperti CIBC Bank, Johnsonville Foods, Oticon. Bahkan, munculnya istilah "the real boss is a customer" untuk menunjukkan betapa pentingnya pelanggan. Wujud kepedulian pada pelanggan ditunjukkan oleh organisasi dengan membuat barang atau jasa yang lebih berkualitas serta menangkap keinginan pelanggan.

Pentingnya pelanggan bagi organisasi dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (1996). Mereka menemukan sebuah pengukuran kinerja organisasi di masa depan dengan Balanced scorecard, yang terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif financial, perspektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Agar berhasil, organisasi harus memperhatikan perspektif pelanggan. Dengan memperhatikan pelanggan, organisasi dapat menangkap segala informasi mengenai barang dan jasanya dari pelanggan seperti kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan, keinginan pelanggan, dan kualitas layanan organisasi.

Tim dan Dukungan Struktur Yang Tidak Hirarkis

Banyak organisasi beralih dari struktur organisasi yang bertingkat menjadi lebih ramping. Perubahan struktur ini diharapkan mampu membongkar batas-batas yang selama ini ada di organisasi. Dengan struktur yang lebih datar diharapkan organisasi lebih lincah menghadapi perubahan yang ada serta mampu memberikan tanggapan atas perubahan yang terjadi. Karyawan akan menjadi lebih leluasa berkreasi dalam pekerjaannya. Pembentukan tim kerja-tim kerja di organisasi terbantu dengan struktur yang lebih ramping. Tim kerja yang dibentuk akan lebih mudah untuk menembus keterbatasan yang ada di organisasi. Dengan pembentukan tim dan dukungan struktur yang ramping diharapkan terciptanya knowledge based dan network organization diantara anggota organisasi.

Struktur organisasi memainkan peranan yang penting dalam proses transformasi organisasi. Dengan struktur yang lebih ramping dan lebih horisontal memungkinkan organisasi diharapkan mampu bertindak fleksibel terhadap setiap perubahan yang terjadi. Bryne (1993) mengungkapkan pentingnya perusahaan merubah struktur organisasinya lebih horisontal dalam meningkatkan kinerja organisasi. Perusahaan horisontal, struktur organisasinya tidak berdasarkan fungsi melainkan proses-proses inti organisasi. Dengan mengembangkan proses intinya, maka akan memangkas birokrasi dalam perusahaan. Pemangkasan birokrasi meningkatkan kefektifan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Ada tujuh elemen kunci dari perusahaan horisontal yaitu, pengorganisasian berdasarkan proses, hirarki yang lebih datar, mengunakan tim untuk menangani segalanya, membiarkan pelanggan menentukan hasil, memberikan penghargaan pada tim, memaksimumkan hubungan pelanggan dan supplier, dan menginformasikan dan melatih karyawan. Struktur horisontal sudah diterapkan di berbagai perusahaan di Amerika Serikat dengan bentuk yang bermacam-macam antara lain model pizza (Eastman Chemical Co.), dan piramida terbalik (PepsiCo).

Kepemimpinan dan Nilai-nilai Bersama

Nilai-nilai bersama yang digali dan disepakati bersama oleh anggota organisasi hendaknya harus disosialisasikan secara menyeluruh kepada semua anggota organisasi dan menjadi dasar perilaku dari segenap anggota organisasi. Nilai-nilai yang terbentuk harus menjadi arah bagi organisasi mencapai tujuannya, misalnya kebebasan berkreasi, komitmen, keadilan, tanggung jawab.

Setiap anggota organisasi harus mampu memotivasi dirinya untuk mengamalkan nilai-nilai. Kemampuan untuk memotivasi diri sendiri mensyaratkan adanya sifat kepemimpinan tiap anggota . Agar karyawan mempunyai sifat kepemimpinan, manajemen puncak harus menunjukkan keteladan pada anggota dibawahnya dalam menerapkan nilai-nilai bersama. Manajemen puncak harus menjadi seorang leader ketimbang seorang bos. Hitt (1993) mengemukakan setidaknya ada 5 kompetensi utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yaitu (1) Reason, terdiri dari lima kompetensi kepemimpinan yaitu conseptual skills, logical thinking, creative thinking, holistic thinking, dan communication; (2) Sources of power, terdiri dari tiga kompetensi kepemimpinan yaitu staf, informasi, dan jaringan; (3) Knowledge, terdiri dari lima kompetensi kepemimpinan yaitu mengetahui orang lain, mengetahui pekerjaan, mengetahui organisasi, mengetahui bisnis dan mengetahui lingkungan; (4) Core leaderships functions, terdiri dari enam kompetensi kepemimpinan yaitu valuing. visioning, coaching, empowering, team building, dan promoting quality; (5) Character, terdiri dari enam kompetensi kepemimpinan yaitu identity, independence, authenticity, responsibility, courage, integrity.

Selain 5 kompetensai diatas pemimpin hendaknya memberikan keteladanan melalui contoh yang baik, karyawan mampu menanamkan nilai-nilai bersama dalam setiap perilakunya serta mengembangkan sikap kepemimpinan.

Perubahan Penggunaan Bahasa

Adanya nilai-nilai bersama yang disepakati membuat jarak antara manajemen dan karyawan menjadi berkurang. Manajemen harus mengubah bahasa yang digunakan untuk mendukung berhasilnya transformasi nilai-nilai. Beberapa organisasi di Amerika Serikat seperti Johnsonville Foods, Williams Technology serta Semco merubah penyebutan karyawan (employees) menjadi members, associates dan coworkers. Supervisor menjadi coordinator, manajer menjadi leader, dan eksekutif senior menjadi counselors. (Lancourt& Savage;1995 ) . Perubahan penyebutan akan meningkatkan motivasi karyawan karena merasa dihargai dan diperhatikan. Bukan hanya karyawan tetapi pelangganpun menjadi fokus perhatian manajemen, beberapa organisasi menyebut pelanggannya sebagai partner.

Perubahan bahasa bukan sekedar kosmetik tetapi harus diikuti dengan perubahan struktur dan infrastruktur, peran, serta tanggungjawab. Organisasi harus mengembangkan hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan, antar karyawan serta pelanggan.

3. MSDM sebagai Partner Strategik Organisasi

Perubahan organisasi harus dimulai dari pembuatan strategi organisasi yang tepat. Strategi organisasi yang dapat diimplementasikan dengan baik dapat menjadi keunggulan kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif tradisonal seperti biaya, teknologi, teknologi, saluran distribusi akan usang dan mudah ditiru.Departemen SDM mengambil peran penting dalam proses perumusan strategik organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif organisasi. Becker, Huselid dan Ulrich (2001) mengemukakan tujuh langkah dalam mengimplementasikan peran strategik SDM dalam mendukung strategi organisasi, yaitu pertama mendefinisikan strategi bisnis dengan tepat, kedua membangun pondasi yang menunjukkan SDM sebagai aset strategik organisasi, ketiga membuat peta strategi, keempat mengidentifikasi HR deliverables pada peta strategi, kelima mengkaitkan HR deliverables dengan HR architectures, keenam mendesain sistem pengukuran SDM strategik, dan ketujuh mengimplementasikan strategi serta mengukur implementasinya. Tujuh langkah ini diharapkan mampu menjembatani strategi perusahaan dengan peran strategik SDM, sehingga tercipta satu kesatuan. Dengan peran strategiknya, SDM diharapkan menjadi numerator bukan sebagai denumerator.

Strategi organisasi bukan sekedar koleksi beberapa strategi tetapi proses untuk menganalisa persaingan organisasi, mengembangkan tujuan organisasi dan membuat rencana aksi serta alokasi sumberdaya yang diperlukan (manusia, organisasi dan fisik) yang dapat meningkatkan usaha pencapaian tujuan organisasi. Kemampuan organisasi untuk memaksimalkan kontribusi karyawan , meningkatkan komitmen bersama , mengatur proses manajemen secara efisien dan efektif merupakan keunggulan kompetitif organisasi yang akan membawa menuju kesuksesan. (Thompson,Jr & Strickland III).

Untuk membawa organisasi menuju kesuksesan, perlu perubahan peran SDM dari peran tradisonal menjadi partner strategik organisasi. Fungsi-fungsi SDM harus terintegrasi dengan proses strategi manajemen organisasi, ini berarti departemen SDM harus (1) memberikan input bagi perencanaan strategik, (2) mempunyai pengetahuan yang spesifik mengenai tujuan organisasi, (3) mengetahui keahlian yang diperlukan, perilaku dan budaya apa yang dibutuhkan untuk mendukung perencanaan strategik, dan (4) mengembangkan program-program untuk menyakinkan karyawan bahwa mereka mempunyai keahlian, perilaku dan sikap yang mendukung tercapainya tujuan organisasi.(Noe et al, 2000).

Schuler (1990) menyarankan manajer SDM harus melengkapi dirinya dengan kompetensi-kompetensi yang mendukung peran baru MSDM. Kompetensi-kompetensi tersebut adalah:

• Menjadi business person.

• Berfungsi sebagai eksekutif bisnis, bukan hanya ahli SDM.

• Memahami dan mengkomunikasikan bagaimana program-program SDM memberikan dampak langsung bagi tujuan organisasi.

• Menjadi agen perubahan.

• Antisipasi dan fokus pada manajemen perubahan.

• Membantu mengartikulasikan dan membangun budaya organisasi dan sistem nilai.

• Menjadi pendorong bagi perubahan sikap, perilaku dan keahlian-keahlian.

• Menjadi konsultan bagi organisasi dan partner bagi manajer lini.

• Menjadi penasihat dan konselor dalam persolan SDM bagi CEO dan senior manajer

• Pemecah persoalan yang kretaif.

• Menjadi perencana strategik dalam memformulasi dan mengimple-mentasikan.

• Mengintegrasikan perencanaan organisasi ke dalam proses perencanaan strategik SDM.

• Menerjemahkan strategi bisnis ke dalam kebutuhan SDM dan budaya.

• Mengidentifikasi perbedaan, mengevaluasi alternatif-alternatif, mengem-bangkan program.

• Menjadi manajer yang bertalenta

• Menemukan talenta manajemen yang terbaik

• Mengantisipasi kebutuhan SDM di organisasi

• Melakukan perencanaan yang sukses

• Menjadi manajer yang proaktif, pengawas biaya dan melayani pelangan

• Menjadi kontributor bagi ide-ide pengawasan biaya dan program-program

• Mengembangkan manajemen kerja menjadi lebih produktif

• Mengembangkan perencanaan upah yang berhubungan dengan produk-tifitas dan biaya yang efektif

Dari pernyataan di atas, departemen SDM dan manajer SDM mempunyai peran yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja organisasi. Fungsi-fungsi SDM melebur dalam strategi organisasi. Strategi manajemen sumberdaya manusia menjadi pola bagi perencanaan pengembangan SDM untuk mendukung tujuan organisasi.

Secara konseptual integrasi antara SDM dan strategi organisasi didasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Golden dan Ramanujam (1985) dalam Noe et al (2000). Mereka membagi derajat integrasi SDM dan strategi organisasi dalam empat level yaitu administrative linkage, one way linkage, two way lingkage dan integrative lingkage.

Administrative Linkage

Pada level ini, departemen SDM berfokus pada kegiatan sehari-hari SDM. Departemen SDM memainkan peran tradisonalnya. Perencanaan strategi organisasi tidak memasukan input dari departemen SDM. Bagian SDM hanya berurusan dengan kegiatan administrasi. Perencanaan strategik organisasi tidak melibatkan peran SDM.

One Way Linkage

Di level ini sudah terjalin hubungan antara strategi organisasi dan fungsi-fungsi SDM, meskipun peran SDM masih diabaikan oleh organisasi. Departemen SDM hanya menjalankan program atau menerapkan sistem untuk mendukung perencanaan strategik organisasi.

Two Way Linkage

Pada level ini, eksekutif organisasi mengetahui bahwa strategi organisasi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh fungsi-fungsi SDM. Departemen SDM proaktif dalam merespon dan membantu memformulasikan strategi organisasi. Ada tiga langkah dalam proses integrasi ini: (1) tim perencana strategi organisasi menginformasikan pada bagian SDM mengenai strategi yang akan dilakukan, (2) kemudian bagian SDM menganalisis implikasi dari perencanaan dan mempresentasikannya kepada tim perencana, dan (3) setelah perencanaan dibuat lalu di serahkan pada bagian SDM untuk diimplementasikan.

Integrative Linkage

Hubungan antara perencanaan strategik dan SDM sangat dinamis. Bagian SDM sudah menjadi bagian integral tim perencana strategi organisasi. Manajer SDM sudah dilihat sebagai partner bisnis yang strategik oleh top eksekutif dan dilibatkan dalam perencanaan startegis organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Buller (n.d) pada delapan organisasi terkemuka di Amerika Serikat, mengindikasikan tidak ada satu organisasi yang menerapkan administrative linkage, tiga organisasi menerapkan one way linkage, tiga organisasi menerapkan two way linkage dan dua organisasi lainnya menerapkan integrative linkage. Buller (n.d) mengemukakan bahwa organisasi yang menerapkan integrative linkage akan memperoleh keuntungan jangka panjang dibanding organisasi yang tidak menerapkan integrative linkage.

4. Perangkaian Praktik – Praktik SDM

MSDM strategik muncul sebagai paradigma baru bagi para akademisi maupun praktisi awal tahun 1990an dan berkembang sampai sekarang. Pada awalnya strategi SDM dikemukakan dalam konteks SDM internasional. Dyer dan Reeves (1995) mencatat adanya beberapa penulis yang mengemukakan strategi SDM antara lain Schuler, Dowling, De Cieri (1993), Betcherman (1994), Lundy (1994), Trust dan Grattan (1994).

Strategi MSDM dalam perkembangannya menjadi lebih populer karena berkaitan dengan kemungkinan dicapainya tingkat keefektifan organisasi melalui pengembangan praktik-praktik SDM secara konsisten terkait dengan strategi bisnis. Keterkaitan strategi organisasi dan peran MSDM secara jelas digambarkan oleh Noe et al. (2000) sebagai disajikan dalam gambar 1:

Strategi organisasi dan didukung strategi SDM, melalui praktik-praktiknya, mempunyai peran yang penting dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi. Strategi SDM yang terintegrasi dengan strategi organisasi diharapkan akan meningkatkan kinerja organisasi..

Apakah strategi SDM, terdiri dari serangkaian praktik-praktik SDM, memberikan kontribusi pada keefektifan organisasi? Dyer dan Reeves (1995) menyatakan ada beberapa memberikan beberapa jawaban atas pertanyaan tersebut meskipun tidak secara jelas menjawab, pertama serangkaian kegiatan SDM lebih efektif dibandingkan komponen-komponen individual dalam kaitannya dengan peningkatan produktifitas, kedua tidak semua rangkaian SDM secara efektif sama, rangkaian tertentu lebih baik dari yang lain, ketiga semakin efektif rangkaian kegiatan SDM yang ada, bukan menunjukkan strategi SDM yang superior, keempat tidak ada bukti yang menyakinkan bahwa penjelasan bisa didapatkan dari contingency hypothesis. Observasi yang dilakukan untuk mengetahui kontribusi strategi SDM dan kinerja organisasi sangat terbatas, kurang memiliki kekuatan teoritis, sifatnya non kumulatif dan sampelnya kecil.

Meskipun tidak bisa memberikan jawaban yang memuaskan, manajemen SDM diharapkan memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai keputusan SDM dalam meningkatkan dan mendukung keunggulan kompetitif organisasi. Meskipun banyak terdapat penelitian yang memberikan penegasan mengenai pentingnya peran SDM, tapi dilihat dari kompleksitasnya persoalan dan pemahaman yang dimiliki masih kurang. Hal ini terbukti kurangnya pemanfaatan sistem SDM dalam meningkatkan kinerja organisasi (Becker&Gerhart;1996).

Keputusan SDM yang dibuat organisasi hendaklah memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi melalui peningkatan revenue. Yang sering dilakukan oleh banyak organisasi di Indonesia, SDM dilihat sebagai bagian yang harus diminimalkan biayanya dan sumber potensial untuk efisiensi. Biaya tenaga kerja dianggap sebagai biaya yang paling besar sehingga penurunan jumlah pegawai menjadi strategi utama perusahan dalam restrukturisasi. SDM jarang dilihat sebagai sumber penciptaan nilai bagi organisasi. Pengurangan pegawai, bila dipandang sebagai sumber penciptaan nilai bagi organisasi, akan memberikan keleluasaan bagi pegawai untuk menciptakaan nilai-nilai karena struktur yang baru sesuai dengan strategi organisasi. Becker dan Gerhart (1996) mencatat penelitian mengenai hubungan keputusan SDM terhadap kinerja organisasi yang anara lain mengenai reaksi pasar saham yang positif terhadap penurunan pegawai dalam usaha untuk menciptakan nilai.

Selain sebagai sumber penciptaan nilai, keputusan-keputusan SDM hendaknya memberikan sumbangan langsung pada tujuan-tujuan operasi dan strategi organisasi serta dapat dilihat langsung pada hasil kerja yang memiliki arti dan relevansi yang jelas bagi investor misalnya produktifitas, keuntungan, kualitas, kelangsungan hidup organisasi. Sehingga SDM perlu mengaitkan sistem SDM (internal fit) dengan sistem operasi dan strategi obyektif organisasi (ekstenal fit). (Gerhart&Becker;1996).

Konsep-konsep SDM yang baru hendaknya menjadi aset strategik organisasi dan invisible asset. Amit dan Shoemaker (1995) dalam Becker dan Gerhart (1996) mendefinisikan aset strategik sebagai sumberdaya dan kemampuan yang sulit ditiru, langka, tepat guna yang memberikan keunggulan kompetitif. Sebagai invisible asset, berarti keputusan-keputusan SDM telah melekat dan diterapkan pada sistem operasi organisasi sehingga meningkatkan kemampuan organisasi. Adanya sistem SDM yang melekat dalam sistem operasi organisasi menyebabkan sistem tersebut susah ditiru oleh organisasi lain.

Ada dua alasan mengapa sistem SDM sulit ditiru organisasi lain, pertama susah memahami mekanisme penghasil nilai dari praktik-praktik keputusan SDM. Untuk meniru, organisasi pesaing harus memahami elemen-elemen yang berinteraksi dalam sistem. Pembajakan karyawan untuk menerapkan atau mengadopsi sistem tidak bisa berhasil karena sistem dikuasai oleh seluruh anggota organisasi. Kedua, sistem SDM merupakan penerapan strategi organisasi, kalau mau ditiru memerlukan kemampuan dan waktu yang lama. Untuk meciptakan nilai dari praktik-praktik SDM yang susah ditiru dan langka, lingkungan dan tingkat kesesuaian antar praktik-praktik SDM ikut mempengaruhi tingkat keberhasilan.

Agar mendapatkan strategi SDM yang ampuh sehingga keefektifan organisasi meningkat, organisasi perlu merangkai praktik-praktik SDM yang dipunyai. Dyer dan Reeves (1995) mengemukakan tiga pertanyaan kunci yang harus dijawab oleh organisasi berkaitan dengan perangkaian praktik-praktik SDM yaitu:

1. Mengapa organisasi organisasi perlu merangkai praktik-praktik SDM ? dalam tingkatan bagaimana dan cara bagaimana praktik dilakukan ?

2. Apakah serangkaian kegiatan memberikan hasil positif bagi organisasi ?

3. Apakah ada rangkaian terbaik atau tergantung situasi ?

Logika dan Terjadinya Perangkaian

Praktik-praktik SDM dikatakan dirangkai bila praktik-praktik SDM muncul secara lengkap dan saling menguatkan. Secara sederhana dapat dilihat dari ilustrasi berikut kinerja karyawan adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi sehingga praktik-praktik SDM diarahkan untuk meningkatkan keduanya, kinerja karyawan adalah fenomena yang bisa ditentukan maka bisa dimaksimalkan bila dipengaruhi oleh aktifitas non independen. Hasil terbaik sebaiknya digunakan oleh organisasi untuk mendapatkan keahlian yang dibutuhkan (proses seleksi yang ketat, pelatihan di dalam dan di luar ruangan) dan insentif–insentif untuk meningkatkan motivasi (sistem penghargaan yang baik dll).

Logika perangkaian juga mengilhami pembentukan tipologi strategi SDM. Beberapa tipologi didasarkan studi-studi kasus terpilih seperti Walton (1985), Dyer dan Holder (1988), Begin (1991) dan Dunlop (1994) dalam Dyer&Reeves (1995)

Perangkaian praktik-praktik SDM yang dilakukan oleh organisasi agar mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi misalnya komitmen karyawan lebih meningkat, motivasi kerja meningkat, keuntungan finansial yang lebih baik. Meskipun demikian bukti empiris masih kurang dan secara teoritis kurang memadai, ini terjadi karena kurangnya pemahaman dan pandangan tentang strategi yang digunakan organisasi.

Perangkaian Praktik SDM dan Keefektifan Organisasi

Secara teoritis perangkaian praktik-paktik SDM memberikan pengaruh bagi keefektifan organisasi. Pada tingkat minimum, perangkaian praktik SDM memberikan hasil yang lebih baik komponen individu tetapi tiap rangkaian memberikan hasil yang berbeda.

Untuk melihat dampak perangkaian SDM pada keefektifan organisasi, perlu diketahui outcomes yang muncul dari perangkaian praktik SDM. Dyer dan Reeves (1995) mengemukakan tiga outcomes yaitu outcomes SDM berkaitan dengan tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, kinerja individu dan kelompok dll; outcomes organisasi berkaitan dengan pelayanan, produktifitas, kualitas; financial outcomes berkaitan dengan ROI, ROA, bagi organisasi yang telah go public kinerja saham. Guest (1997) memberikan ilustrasi mengenai hubungan praktik-praktik SDM dengan outcomes SDM seperti tabel 1:

Tabel 1. Keterkaitan Praktik-praktik SDM dengan Outcome SDM

Seleksi

Sosialisasi Ketrampilan dan kemampuan

Pelatihan dan Pengembangan (kualitas)

Program peningkatan kualitas

Status

Keamanan kerja Usaha/ Motivasi

Promosi internal (Komitmen)

Sistem penghargaan individual

Komunikasi

Keterlibatan karyawan Struktur peran dan persepsi

Desian kerja (Fleksibilitas)

Deskripsi pekerjaan yang fleksibel

Praktik-praktik SDM Outcomes SDM

Sumber: David E. Guest," Human resources management and performance: a review and reserch agenda. The International Journal of Human Resource Management, 1997. Juni. Vol 8 No. 3 pp. 269

Guest (1995) menegaskan bahwa outcomes SDM haruslah memberikan dampak bagi peningkatan kinerja organisasi. Bila Dyer dan Reeves(1995) mengemukakan tiga outcomes maka Guest (1995) mengemukakan empat outcomes yaitu outcome SDM, outcomes perilaku, outcome kinerja dan outcomes finansial. Hubungan antara strategi SDM dan empat outcomes dapat dilihat pada tabel 2:

Tabel 2. Keterkaitan Manajemen SDM dengan Kinerja

Strategi SDM	Praktik SDM	Outcomes SDM	Outcomes perilaku	Outcomes kinerja	Outcomes finansial
Diferensiasi (inovasi) Fokus (kualitas) Biaya	Seleksi Pelatihan Penghargaan Penilaian Desain kerja Keterlibatan status	Komitmen Kualitas Fleksibilitas	Usaha/motivasi Koperasi Keterlibatan Organizational citiaenship	Tinggi dalam Produktifitas, kualitas dan inovasi. Rendah tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, konflik kompalin pelanggan, dan perputaran tenaga kerja	Profits ROI

Sumber: David E. Guest," Human resources management and performance: a review and reserch agenda. The International Journal of Human Resource Management, 1997. Juni. Vol 8 No. 3 pp. 270.

Penelitian yang dilakukan oleh Delaney dan Huselid (1996) mengenai hubungan praktik-praktik SDM dan kinerja organisasi dengan menggunakan melakukan penelitian terhadap 590 organisasi profit dan non-profit memberikan hasil yang memuaskan. Menurut mereka, ada beberapa praktik SDM yang mempunyai pengaruh besar untuk meningkatkan kinerja organisasi

Dyer dan Reeves (1995) mencatat penelitian yang menjelaskan hubungan antara praktik-praktik SDM sebagai sebuah rangkaian dan praktik SDM sebagai individu. Penelitian yang dilakukan oleh Ichniowski et al (1993) dalam Dyer dan Reeves (1995) menunjukan hubungan yang signifikan antara produktifitas karyawan dengan 18 praktik-praktik SDM serta menegaskan bahwa perubahan marginal dalam kebijakan komponen individu SDM hanya memberikan sedikit pengaruh atau tidak mempunyai pengaruh pada produktifitas. Peningkatan produktifitas hanya terjadi bila ada perubahan serangkaian praktik-praktik SDM.

Secara sederhana, dapat ditegaskan bahwa rangkaian praktik SDM mempunyai keunggulan dibandingkan komponen individu SDM dalam memfasilitasi dan meningkatkan perubahan positif yang berkaitan dengan produktifitas dan kualitas. Pertanyaan yang sering dikemukakan oleh para peneliti serta praktisi berkaitan dengan adakah rangkaian praktik-praktik SDM terbaik. Dari serangkaian pendapat yang muncul dapat diambil sebuah kesimpulan bahwa sebenarnya perangkaian praktik-praktik SDM terbaik tergantung pada situasi dan kondisi dimana organisasi berada. Penelitian-penelitian untuk mencari perangkaian praktik-praktik SDM terbaik akan memberikan hasil yang berbeda-beda tergantung pada tujuan penelitian.

5. Kesimpulan

Meskipun penerapan strategi SDM, melalui perangkaian praktik-praktiknya, dapat memberikan hasil yang memuaskan bagi organisasi tetapi ada beberapa kelemahan. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain, pertama serangkaian praktik-praktik SDM tidak dapat diterapkan secara umum hal ini disebabkan perbedaan budaya dan keadaan lingkungan bisnis; kedua kurangnya teori-teori yang mendukung,ketiga Becker dan Gerhart (1995) menyatakan kurangnya komunikasi antara para akademisi dan manajer dalam menjembatani hasil penelitian dan kebijakan aktual yang perlu diambil;

keempat Delaney dan Huselid (1996) menyatakan adanya methodological bias dalam penelitian mengenai praktik-praktik SDM, sedangkan Becker dan Gerhart (1995) mengemukakan perlunya penelitian kualitatif yang lebih mendalam; kelima berkaitan pengukuran kinerja organisasi yang tidak sama.

Adanya kelemahan diatas tidak akan menghambat organisasi untuk mencari praktik-praktik SDM yang terbaik, organisasi-organisasi menyadari bahwa keunggulan kompetitifnya justru berada pada kemampuannya untuk menciptakan serangkain praktik-praktik SDM. Dengan memiliki keunggulan kompetif yang tidak mudah ditiru, maka peluang organisasi untuk bertahan di tengah perubahan lingkungan bisnis menjadi lebih besar. Perangkain praktik-praktik SDM juga meningkatkan kualitas anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Becker, B., & Gerhart, B. 1996. The impact of human resources management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39 (4): 779-801.

Becker, B., Huselid, M.A., & Ulrich, D. 2001. The HR Scorecard: linking people, strategy and performance. Harvard. Business school Press. Boston. Massachusetts

Buller, P.F.(n.d). Succesfull partnerships: HR and strategic planning at eight top firms. Organizational Dynamics. 27-43

Byrne, J. A. 1993. The horizontal corporation. Business Week. December 20,pp.44-49.

Delaney, M.,& Huselid, M. A. 1996. The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39 (4): 949-969.

Dyer, L., & Reeves, T. 1995. Human resource strategies and firm performance: What do we know and where do we go?. International Journal of Human Resource Management, 6 (3): 656-670.

Guest, D. E. 1997. Human resource management and performance: A review and performance agenda. International Journal of Human Resource Management, 8 (3): 263-276.

Hitt, W. D. 1993. The model leader: A fully functioning person. Leadership and Organizational Development Journal. Vol. 14 No. 7. pp. 4-11.

Kaplan, R.S.,& Norton, D.P. 1996. Linking balanced scorecard to strategy. California Management Review. Vol. 29. No. 1. Fall

Lancourt, J., & Savage, C. 1995. Organizational transformation and the changing role of the human resource function. Compensations & Benefit Management, Autumn: 42-49

Mondy, R.W., Noe, R.M., & Premeaux, S.R. 1999. Human resource management (7^th edition). Upper Sadle River, NJ: Prentice-Hall.

Noe, R.M., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., & Wright, P.M. 2000. Human resource management: Gaining a competitive advantage (3^rd edition). New York: Irwin McGraw-Hill

Schuler, R. S. 1990. Repositioning the human resource function: Transformation or demise ?. Academy of Management Executive. 4 (3): 49-60.

Schuler, R. S., Dowling, P. J., & De Cieri, H. 1993. An integrative framework of strategic international human resource management. Journal of Management. Vol. 19. No. 2. p. 419-459

Thompson Jr, A.A., & Strickland III, A.J. 2001. Strategic Management: concept and cases (12^th edition). New York: Irwin McGraw-Hill

Ulrich, D. 1998. A new mandate for human resources. Harvard Business Review. January-February. p. 124-134