JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, MARET 2001
OUTSOURCING: STRATEGI MENINGKATKAN EFISIENSI
Oleh : J. Widiatmoko
STIE Stikubank Semarang
ABSTRAK
Sebagai salah satu konsep yang telah dikembangkan untuk mencapai efisiensi perusahaan, outsourcing belum sedemikian berkembang dan populer di Indonesia. Rendahnya pemahaman akan pentingnya peningkatan efisiensi dan sempitnya pengetahuan dalam mengatasi masalah pendanaan perusahaan, serta kerumitan-kerumitan yang timbul dari penerapan suatu konsep merupakan kendala-kendala berkembangnya penerapan konsep outsourcing di Indonesia.
Pengenalan suatu konsep secara mendalam akan membantu diterapkannya konsep tersebut. Apalagi jika sudah terbukti, apabila suatu konsep diterapkan secara tepat akan memberikan manfaat. Strategi outsourcing mampu meningkatkan efisiensi perusahaan. Pengenalan konsep outsourcing dapat meliputi manfaat, resiko, mekanisme pengambilan keputusan, metode-metode analisisnya, dan aktivitas-aktivitas mana saja yang perlu dioutsourcingkan.
I. PENDAHULUAN
Perubahan dunia yang sangat cepat dewasa ini, dominan disebabkan oleh majunya teknologi komunikasi dan informasi. Maka terwujudlah apa yang disebut global village, suatu keadaan di mana dunia seakan-akan hanya sebuah kampung kecil, karena kecepatan penyesuaian informasi dari satu sudut dunia ke sudut dunia yang lainnya.
Hal yang sama terjadi pada dunia bisnis. Perkembangan teknologi menyebabkan semakin nisbinya batas-batas antar negara, sehingga perdagangan antar bangsa dan antar negara, semakin terintegrasi. Dalam kondisi seperti ini, persaingan menjadi bersifat global dan tajam. Hanya perusahaan-perusahaan yang fleksibel memenuhi kebutuhan konsumen, memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk bermutu, dan yang cost effective yang mampu memasuki persaingan tingkat dunia.
Dalam usaha mencapai efisiensi perusahaan, banyak metoda dan konsep yang telah dikembangkan dalam dunia bisnis. Salah satu yang sampai saat ini masih populer di Amerika adalah outsourcing.
Dalam dunia bisnis outsourcing bukan merupakan hal yang asing karena outsourcing bukan merupakan praktik yang baru. Di Amerika Serikat, pasar jasa outsourcing saat ini sedang mencapai perkembangan yang pesat. The Outsourcing Institute (seperti dikutip Davis, et al, 1998) memprediksi bahwa pasar jasa ini akan meningkat tiga kali lipat di tahun 2001, yaitu $318 miyar dari jumlah $100 milyar di tahun 1996. Sementara banyak pihak beranggapan bahwa outsourcing berhubungan dengan perusahaan-perusahaan berskala besar. Anggapan ini tidak benar karena outsourcing merupakan alat manajemen yang dapat diterapkan pada berbagai skala perusahaan.
Inc. Magazine melaporkan bahwa hasil survai yang dilakukan terhadap perusahaan dengan revenue kurang dari $ 500,000 (perusahaan berskala kecil), 35%nya telah menerapkan strategi outsourcing. Penelitian yang dilakukan Coopers & Lybrand’s February 1997, Trendsetter Barometer, 83% perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan tercepat di Amerika telah menggunakan outsourcing dalam berbagai hal. Latar belakang praktik outsourcing pada perusahaan-perusahaan di Amerika adalah adanya perubahan competitive market place. Perusahan-perusahaan mencari cara untuk meningkatkan efisiensi dan menurunkan cost dalam rangka mempertahankan atau meningkatkan posisi kompetitif mereka. Selain itu, outsourcing telah diterapkan dalam seluruh area bisnis, yaitu produksi, teknologi informasi, akuntansi dan sebagainya.
Meskipun telah banyak perusahaan di Amerika yang melakukan praktik outsourcing, kondisi obyektif di Indonesia menunjukkan bahwa outsourcing belum sedemikian berkembang dan populer (Muthi, 1995). Oleh karena itu penulis berusaha menyajikan suatu alternatif pandangan bagi perusahaan di Indonesia dalam upaya meningkatkan efisiensi maupun mengatasi masalah pendanaan.
II. STRATEGI OUTSOURCING
Pengertian Outsourcing
Secara sederhana, outsourcing dapat diartikan sebagai praktik yang ditempuh oleh suatu perusahaan untuk menyerahkan sebagian aktivitasnya untuk dikerjakan oleh perusahaan lain sehingga organisasi perusahaan menjadi saling berketerkaitan satu sama lain.
Dalam pendekatan yang lebih strategis, outsourcing adalah merupakan kombinasi dari dua strategi, yaitu:
1. Pemusatan aktivitas, investasi, alokasi sumber daya perusahaan, dan perhatian manajemen pada bidang-bidang yang memiliki tingkat kompetensi tinggi (core competence), yaitu keahlian dan ketrampilan yang dimiliki perusahaan yang memungkinkannya unggul dalam mengembangkan dan memasarkan produk-produk atau jasa yang berintikan keahlian tersebut.
2. Pelimpahan kegiatan bidang lain yang perusahaan tidak memiliki suatu kepentingan strategis atau kemampuan khusus, sehingga perusahaan tidak perlu menjadi yang terbaik atau tidak bisa melakukan lebih baik dari perusahaan lain (Quin dan Hilmer, 1994).
Manfaat (benefit)Outsourcing
Penerapan strategi outsourcing secara tepat, dapat memberikan berbagai manfaat (keuntungan) bagi perusahaan baik dari segi teknis di masa kini maupun segi strategis di masa yang akan datang:
1. Meningkatkan skala efisiensi perusahaan atau mengurangi kos (cost reduction)
2. Memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan perhatian pada bidang yang menjadi core competence dan value-added activities-nya sehingga bisa mengoptimalkan return (Rax,1999; Davis et al. 1998)
3. Mengurangi biaya investasi. Outsourcing memungkinkan perusahaan kecil yang kekurangan modal tetapi mempunyai kapabilitas untuk memasuki bisnis kelas dunia
4. Memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan expert knowledge tanpa harus memiliki atau merekrut tenaga kerja dengan kemampuan tersebut (Davis et al. 1998).
5. Outsourcing dapat menjadi sistem pelatihan secara tidak langsung bagi karyawan, karena hasil outsourcing dapat dipelajari oleh karyawan tentang bagaimana pekerjaan diselesaikan (Rax, 1999).
Resiko Outsourcing
Penerapan strategi outsourcing tidak berarti tanpa resiko, meskipun provider (penyedia jasa/pemasok) yang berpengalaman bersama-sama dengan perusahaan dapat mengurangi atau mengeliminasi resiko tersebut. Resiko-resiko yang paling umum terjadi adalah:
1. Perusahaan menjadi sangat tergantung pada pemasok, hal ini akan menjadi permasalahan yang serius bila tejadi kegagalan pasar.
2. Membagi informasi perusahaan kepada pemasok sehingga membuka kemungkinan pemasok untuk masuk ke dalam area bisnis perusahaan dan menjelma menjadi pesaing yang serius.
- Menyebabkan karyawan perusahaan menjadi frustasi.
Karyawan perusahaan dapat memandang rencana outsoucing sebagai suatu cara untuk melempar/memecat karyawan dan memangkas biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan (Kralovetz, 1996).
Pengambilan Keputusan Outsourcing
Agar penerapan outsourcing bisa optimal dengan resiko yang minimal, maka perlu dilakukan analisis baik kualitatif maupun kuantitatif (perspektif biaya) sebelum membuat keputusan outsourcing. Analisis pengambilan keputusan yang digunakan dalam tulisan ini didasarkan pada format yang dikembangkan oleh Drtina (1994). Tahap-tahap dalam analisis keputusan outsourcing ditunjukkan dalam gambar 1.
Langkah pertama dalam menyiapkan studi outsourcing adalah memahami value chain perusahaan dan hubungan aktivitas-aktivitas dalam value chain tersebut. Value chain adalah seperangkat aktivitas yang saling berhubungan menciptakan nilai, mulai dari basic raw material sampai dengan produk atau jasa akhir yang dikirim kepada konsumen. Konsep value chain dikemukakan oleh Porter sebagai suatu alat analisis dalam mengidentifikasi sumber-sumber dan potensi bagi keunggulan kompetitif perusahaan.
Rerangka value chain (value chain framework) merupakan suatu metode untuk memecah rantai (chain)), dari basic raw material sampai dengan end use customer ke dalam aktivitas-aktivitas stratejik yang relevan dalam memahami perilaku cost (istilah ini digunakan untuk menghindari kerancuan dengan biaya (expense) dan sumber-sumber diferensiasi, karena suatu perusahaan biasanya hanya merupakan bagian dari set aktivitas yang lebih besar dalam suatu sistem yang menghasilkan nilai (value delivery system).
Suatu perusahaan dapat mengembangkan keunggulan kompetitifnya dengan salah satu dari dua strategi, yaitu low-cost strategy dan differentiation strategy. Fokus utama dari low-cost strategy adalah mencapai cost yang lebih rendah secara relatif terhadap kompetitor (cost leadership). Cost leadership dapat dicapai dengan beberapa pendekatan antara lain economic of scale in production, experience curve effects, tight cost control, dan cost minimization dalam area R&D, sales, atau advertising. Beberapa perusahaan yang telah menggunakan strategi ini adalah Hyundai dalam otomobil, Comodore dalam mesin bisnis, dan Timex dalam jam tangan.
Gambar 1
Steps in The Outsourcing Decision Analysis
Examine Value Chain
Identify Activities
Is service/product avalaible externally ?
Yes No
Service/product
In house
Is absolute control necessary ?
No Yes, service/product
In house
Bencmark:
Best in work capability ?
No, outsource Yes
activity
Cost analysis and qualitative considerations
Part of core strategy ?
Yes, service No, outsource
In house Activity
Fokus utama differentiation strategy adalah menciptakan suatu produk yang unik bagi konsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan atribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen (mengutamakan customer value). Keunikan produk dapat dicapai dengan berbagai cara antara lain brand royalty, superior customer service, dealer network, product design atau technology. Perusahaan yang telah menggunakan strategi ini antara lain coca cola dalam soft drinks, IBM dalam komputer, Mercedes Benz dalam otomobil.
Perusahaan akan dapat mengembangkan cost leadeship atau differentiation tergantung pada bagaimana perusahaan mengelola value chain yang dimiliki. Competitive advantage akan dicapai bila perusahaan dapat memberikan customer value yang lebih tinggi dari kompetitor untuk cost yang sama atau customer value yang sama untuk cost yang lebih rendah dari kompetitor. Jadi esensi analisis value chain adalah menentukan secara tepat di mana segmen perusahaan dalam chain mulai dari desain sampai dengan distribusi, cost dapat diturunkan atau customer value dapat ditingkatkan (Shank dan Govindarajan dalam Reading in Management Accounting, 1997).
Setelah dilakukan analisis value chain dan identifikasi aktivitas, dalam tulisan ini dicontohkan fleet maintenance (aktivitas yang secara tidak langsung mendukung jasa distribusi), merupakan aktivitas yang memenuhi syarat untuk dioutsourcekan. Beberapa faktor kunci yang perlu dipertimbangkan adalah apakah jasa tersebut disediakan oleh pemasok, apakah aktivitas tersebut memerlukan absolute control, dan apakah perusahaan mempunyai kemampuan terbaik dalam jasa tersebut dibanding dengan pemasok.
Jika jasa fleet maintenance lolos dari ketiga pertanyaan kunci tersebut (lihat gb. 1), maka langkah selanjutnya adalah melakukan analisis cost dan pertimbangan kualitatif.. Analisis cost merupakan bagian yang penting dalam memutuskan apakah perusahaan akan melakukan sendiri di dalam perusahaan atau membeli jasa dari luar perusahaan.
Ada dua tahapan dalam melakukan analisis biaya yaitu 1) menghitung kos diferensial (differential cost) dan 2) analisis discounted cash flow. Perhitungan kos diferensial akan menghasilkan informasi akuntansi deferensial yang merupakan taksiran perbedaan aktiva, pendapatan, dan biaya dari alternatif tindakan tertentu dibandingkan dengan alternatif tindakan yang lain, yaitu keputusan outsourcing atau insourcing. Informasi ini bermanfaat bagi manajemen dalam memilih alternatif tindakan yang terbaik dari alternatif yang tersedia. Format perhitungan make or buy analysis dengan konsep biaya diferensial ditunjukkan dalam tabel 1.
Panel 1 pada tabel 1 menyajikan make option atau mengerjakan sendiri vehicle secara internal. Kos total untuk mencapai kinerja fleet maintenance yang terbaik diproyeksikan dalam jangka waktu lima tahun. Planning horizon 5 tahun dipilih dengan alasan dalam jangka waktu tersebut, hubungan kemitraaan dengan pemasok dapat dijalin.
Dalam contoh tersebut, perencanaan stratejik perusahaan menetapkan kenaikan sarana (vehicle) sebesar 25 per tahun (kenaikan dari 600 –> 625 –> 650. … dst.). Penyesuaian estimasi kas terhadap inflasi tidak dilakukan, dengan anggapan nilai dolar adalah konstan, Fixed cost diharapkan berubah sejalan dengan kenaikan volume hanya terjadi pada payroll dan training yang terjadi pada tahun ketiga dan kelima. Kos total untuk in house fleet maintenance dikurangi dengan tingkat pajak (misal 34%) akan menghasilkan kos total bersih setelah pajak. Besarnya kos per vehicle berkisar antara $462 (tahun keempat) sampai $472 (tahun kesatu).
Panel 2 pada tabel 1 menyajikan informasi untuk outsourcing by option. Berdasarkan pada negosiasi pendahuluan perusahaan berharap besarnya kos per vehicle per tahun adalah $870. Dalam kontrak outsourcing ini seluruh kos dalam analisis diharapkan akan dipengaruhi oleh inflasi yang besarnya sama sehingga inflasi diabaikan.
Jika perusahaan memilih untuk mengoutsourcekan fleet maintenance, maka kos yang masih akan tetap ada adalah depresiasi tahunan sebesar $30.000 untuk fasilitas maintenance yang akan laku disewakan seharga $135.000 per tahun. Penghasilan sewa ini merupakan opportunity cost bagi fasilitas yang menganggur sehingga akan mengurangi kos untuk outsourcing setelah disesuaikan dengan pajak, rata-rata kos per tahun per vehicle berkisar antara $459 (untuk tahun kesatu) s. d. $475 (untuk tahun kelima).
Panel ketiga tabel 1 melaporkan kos diferensial untuk service in house dibandingkan dengan outsourcing. Keuntungan kos untuk outsourcing pada tahun pertama adalah $7.920, sementara efek kos total untuk periode lima tahun adalah ($3.960). Hal ini berarti bahwa perusahaan akan mengalami penurunan kumulatif pendapatan bersih sebesar $3.960 jika outsourcing dipilih. Jadi dengan analisis make or buy yang memfokuskan pada efek pendapatan pada satu tahun, akan lebih menguntungkan jika dipilih buy option. Tetapi analisis pendapatan kumulatif (5 tahun) mendukung service in house. Sayangnya pendekatan make or buy tersebut tidak mempertimbangkan pada time value effect dari modal yang diinvestasikan.
Format pendekatan make or buy analysis merupakan pendekatan yang direkomendasikan oleh para akuntan pendidik yang menekankan pentingnya kos differensial dan kos kesempatan dalam menghitung kos pada make or buy option. Keterbatasan make or buy option adalah hanya memperhatikan efek pendapatan pada periode waktu operasi saat ini saja. Ada dua asumsi yang mendasari pendekatan make or buy, yaitu memaksimumkan penggunaan kapasitas yang tersedia dan perusahaan tidak mempunyai loyalitas pada satu pemasok manapun, sehingga perubahan diantara pemasok akan mudah terjadi dalam jangka pendek.
Dalam lingkungan bisnis global saat ini, efisiensi penggunaan fasilitas merupakan faktor penting dalam membangun keunggulan pasar. Akan tetapi penggunaan fasilitas seharusnya merupakan bagian dari perencanaan perusahaan secara keseluruhan pada pengembangan kompetensi intinya. Hal ini sama dengan perpindahan dari satu pemasok de pemasok lain bisa meminimumkan kos jangka pendek, tetapi mengabaikan keuntungan-keuntungan jangka panjang .
Pendekatan yang mempertimbangkan time value effect dari keputusan outsourcing adalah analisis discounted cashflow. Analisis discounted cash flow dilakukan dengan mencari Net Present Value (NPV) dari cost bersih yang diperkirakan akan dikeluarkan dari dua alternatif tindakan yaitu outsourcing dan insourcing. Berdasarkan perspektif biaya, outsourcing layak dilakukan apabila hasil perhitungan NPV menunjukkan angka positif. Format perhitungan NPV ditunjukkan dalam tabel 2.
Tabel 2 menyajikan perhitungan NPV yang didasarkan pada perhitungan yang telah dilakukan sebelumnya (tabel 1). Kos bersih untuk service in house dan outsourcing dikonversikan kedalam cash flow dengan menambahkan kembali depresiasi yang merupakan pengeluaran non kas. Perbedaan antara aliran kas keluar (cash outflow) untuk service in house dengan kas yang diperlukan untuk outsourcing merupakan kos diferensial jika outsourcing dipilih. Tingkat bunga diasumsikan sebesar 16% tanpa terjadi inflasi.
Hasil analisis NPV sebesar $1,010 (positif) menunjukkan bahwa perusahaan akan mampu meningkatkan nilai share holder jika fleet maintenance dioutsourcekan. Kesimpulan ini bertentangan dengan efek kumulatif (selama lima tahun) terhadap pendapatan yaitu ($3,960), yang mendukung opsi service in house.
Panel 1: Make Option : service vehicles in-house
Planning Horizon
|
| Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 | Total |
| Vehicles per year Variable cost | $600 $470 | $625 $470 | $650 $470 | $675 $470 | $700 $470 |
|
|
| $282000 | $293750 | $305500 | $317250 | $329000 |
|
| Fixed cost |
|
|
|
|
|
|
| Payroll and training | $102000 | $102000 | $102000 | $102000 | $102000 |
|
| Facilities-utiities, maintenance | $15000 | $15000 | $15000 | $15000 | $15000 |
|
| Facilitiesdepreciation | $30000 | $30000 | $30000 | $30000 | $30000 |
|
|
| $147000 | $147000 | $155500 | $155500 | $164000 |
|
| Total cost Less tax effect @ 34% | $429000 $145860 | $440750 $149855 | $461000 $156740 | $472750 $160735 | $493000 $167620 |
|
| Net cost of servicing vehicles In-house | $283140 | $290895 | $304260 | $312015 | $325380 | $1515690 |
| Average cost pe vehicle | $472 | $465 | $468 | $462 | $465 |
|
Panel 2: Buy Option: Outsource vehicle service
Planning Horizon
|
| Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 | Total |
| Vehicle per year | $600 | $625 | $650 | $675 | $700 |
|
| Sevice cost per vehicle | $870 | $870 | $870 | $870 | $870 |
|
| Total contractual costs | $522000 | $543750 | $565500 | $587250 | $609000 |
|
| Facilities depreciation | $30000 | $30000 | $30000 | $30000 | $30000 |
|
| Total operating cost | $552000 | $573750 | $595500 | $617250 | $639000 |
|
| Less opportunity cost: rental revenue | $135000 | $135000 | $135000 | $135000 | $135000 |
|
| Total costs | $417000 | $438750 | $460500 | $482250 | $504000 |
|
| Less tax effect @ 34% | $141780 | $149175 | $156570 | $163965 | $171360 |
|
| Net cost of outsourcing vehicle maintenance | $275220 | $289575 | $303930 | $318285 | $332640 | $1519650 |
| Average cost per vehicle | $459 | $463 | $468 | $472 | $475 |
|
|
| Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 | Total |
| Panel 3. differential cost to outsource | $7920 | $1320 | $330 | ($6720) | ($7260) | ($3960) |
Tabel 1. Format Perhitungan Biaya Make/Buy Option
(Drtina, 1994)
| Discounted casg flow (uninflated, after-tax cost of capital 16%) | |||||
|
| Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 |
| Net cost of outsourcing vehicle maintenance Add back depreciation | $275220 $30000 | $289575 $30000 | $303930 $30000 | $318285 $30000 | $332640 $30000 |
| Net cash outflow to outsource | $245220 | $259575 | $273930 | $288285 | $302640 |
| Less net cash of servicing vehicles in-house Add back depreciation | $283140 $30000 | $290895 $30000 | $304260 $30000 | $312015 $30000 | $325380 $30000 |
| Net cost to service in-house | $253140 | $260895 | $274260 | $282015 | $195380 |
| Annual cash differential if outsourced Discout factor | $7920 0.862 | $1320 0.743 | $330 0.641 | $6270 0552 | $7260 0.476 |
| Discounted cash flow | |||||
Komentar