photo KoleksiSkripsiHeader.gif HP CS Kami 0852.25.88.77.47(AS), 0857.0.1111.632(IM3), email:IDTesis@gmail.com

FOKUS EKONOMI, DESEMBER 2002

PEMILIHAN BENTUK PENGENDALIAN AKUNTANSI DAN
NON AKUNTANSI BERDASARKAN KARAKTERISTIK TUGAS

I. PENDAHULUAN

Organisasi terdiri atas individu dan atau unit bisnis yang mempunyai kepentingan sendiri-sendiri yang mungkn berbeda dengan tujuan organisasi. Agar pencapaian tujuan masing-masing tersebut dapat selaras dengan pencapaian tujuan organisasi, diperlukan pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen merupakan alat yang membantu manajemen dalam mengarahkan organisasi pada pencapaian tujuan stratejiknya. Jadi pengendalian manajemen memfokuskan pada pelaksanaan strategi (Anthony & Govindarajan, 1998).
Pengendalian manajemen merupakan satu dari tipe aktivitas perencanaan dan pengendalian yang terjadi dalam suatu organisasi. Pengendalian manajemen merupakan suatu proses di mana manajer berusaha untuk mempengaruhi anggota-anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi organisasi. Beberapa aktivitas yang termasuk dalam pengendalian manajemen adalah perencanaan aktivitas yang akan dilakukan, pengkoordinasian aktivitas, pengkomunikasian dan pengevaluasian informasi, pembuatan keputusan tentang apakah suatu aktivitas akan dilakukan atau tidak, dan bagaimana mempengaruhi orang-orang dalam organisasi untuk merubah perilakunya.
Ada berbagai literatur sistem pengendalian manajemen yang mendefinisi pengendalian manajemen secara berbeda-beda. Akan tetapi secara garis besar pengendalian manajemen didefinisi sebagai alat untuk mengkoordinasi individu atau unit orgaisasi dalam suatu organisasi yang mempunyai tujuan masing-masing, sehingga dalam usaha mencapai tujuan tersebut mereka juga membantu pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian tercapai keselarasan tujuan (goal congruence).
Pengendalian manajemen juga telah dikategorikan secara berbeda-beda. Misalnya, pengendalian formal dan informal (Anthony, 1965), pengendalian output dan perilaku (Ouchi, 1977), pengendalian pasar, birokrasi, dan clan (Ouchi, 1979), pengendalian administrasi dan sosial (Hopwood, 1976), pengendalian hail, tindakan, dan personal (Merchant, 1985), dalam Smith (1997), pengendalian akuntansi dan non-akuntansi (Abernethy, 1996).
Pemilihan pengendalian yang tepat akan sangat menentukan efektivitas pengendalian tersebut. Penggunaan pengendalian yang tidak tepat akan menimbulkan efek yang tidak diinginkan oleh perusahaan seperti meningkatnya perpindahan tenaga kerja, timbulnya ketegangan kerja, menurunnya kepuasan kerja yang pada akhirnya akan menurunkan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Kahn et al.,; Wilensky, 1956 dalam Puspa, 1998).
Banyak penelitian akuntansi manajemen yang memfokuskan pada sifat desain sistem pengendalian manajemen dalam lingkungan produksi manufaktur, di mana tugas-tugas yang dihadapi dalam lingkungan ini dianggap sangat sesuai dengan tipe pengendalian akuntansi. Tugas-tugas yang dihadapi lingkungan ini bersifat rutin/mempunyai tingkat ketidakpastian rendah. Akan tetapi hasil studi tentang penerapan pengendalian akuntansi pada kondisi ketidakpastian tugas tinggi, menunjukkan bahwa pengendalian akuntansi sangat tidak cocok untuk kondisi tersebut (Hirst, 1983; Brownell & Hirst, 1986; Brownell & Dunk, 1991). Pada kondisi ketidakpastian tugas tinggi, penerapan pengendalian personal (non akuntansi) mempunyai hubungan positif yang signifikan dengan kinerja (Abernethy dan Brownell, 1997).
Hasil penelitian tersebut memunculkan gagasan bahwa untuk mencapai pengendalian yang efektif, suatu organisasi perlu mempertimbangkan pengendalian non-akuntansi. Hal ini penting karena banyak organisasi yang di dalamnya didomonasi oleh kalangan profesional seperti dokter pada rumah sakit , dosen pada perguruan tinggi, dan para ahli pada bagian penelitian & pengembangan, yang sangat tidak sesuai bila diterapi pengendalian akuntansi. Oleh karena itu dalam artikel ini, penulis ingin mengkaji tentang pentingnya memilih bentuk pengendalian yang tepat dengan mempertimbangkan karakteristik tugas agar kineja individu dan pada akhirnya kinerja organisasi meningkat.
II. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Anthony dan Govindarajan (1998) mendefinisi sistem pengendalian manajemen sebagai sebuah proses di mana manajer memastikan bahwa sumberdaya diperoleh dan dipergunakan secara efektif dan efisien dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Flamholtz dan Tsui (1985) menggambarkan sistem pengendalian manajemen sebagai proses untuk mempengaruhi perilaku.
Menurut Wiener (1954) dalam Flamholtz dan Tsui (1985) inti dari sistem pengendalian didasarkan pada proses sibernetika (cybernatic process) dari sebuah tujuan dan penyusunan standar, pengukuran dan perbandingan pengevaluasian dan umpan balik untuk melakukan tindakan korektif. Dalam inti sistem pengendalian terdapat enam elemen, yaitu:
  1. Elemen perencanaan, meliputi penyusunan tujuan dan pembuatan standar dalam masing-masing bidang pertanggungjawaban individu maupun unit kerja
  1. Subsistem operasional, meliputi perilaku yang digambarkan oleh individu atau unit kerja dalam memperoleh, mengalokasikan, memanfaatkan, mengembangkan, melindungi sumber daya organisasi
  1. Hasil atau outcome, meliputi kinerja seperti volume penjualan, produktivitas, profit margin, sikap kerja seperti kepuasan, komitmen, dan hasil-hasil lainnya seperti turnover dan absenteesme.
  1. Pengukuran, meliputi sistem informasi manajemen (seperti produksi, sediaan, sistem pengendalian administratif dan anggaran) dan sistem penilaian karyawan.
  1. Umpan balik yang mengacu pada pengiriman informasi. Dalam subsistem operasional, informasi ini bermanfaat untuk melakukan tindakan koreksi. Koreksi dilakukan dengan membandingkan kinerja dengan tujuan atau standar yangtelah ditetapkan sebelumnya. Dalam elemen perencanaaan, informasi ini bermanfaat untuk menyesuaikan tujuan atau standar. Dalam elemen pengevaluasian, informasi ini bermanfaat untuk memberikan reward.
  1. Pengevaluasian dan pemberian reward, meliputi pengadministrasian reward ekstrinsik yang didasarkan pada evaluasi kinerja dan merancang pemberian reward ekstrinsik untuk mempengaruhi perilaku kerja.
. Untuk mencapai kesuksesan organisasi harus mempunyai dan mempertahankan pengendalian manajemen yang baik (Merchant, 1998) beberapa karakteristik pengendalian yang baik meliputi:
  1. Pengendalian tersebut berorientasi masa depan
  2. Pengendalian tersebut harus dapat mendorong pencapaian tujuan organisasi
  3. Pengendalian tersebut dapat menjamin pencapaian tujuan organisasi yang lebih baik dari periode sebelumnya.
Bentuk-bentuk pengendalian telah dikategorikan secara berbeda-beda. Anthony dan Govindaradjan (1998) membagi pengendalian kedalam bentuk pengendalian formal dan informal. Ouchi (1977) mengelompokkan tipe pengendalian menjadi pengendalian output dan pengendalian perilaku dan pada tahun 1979, pengendalian dikelompokkan kedalam pengendalian pasar, birokrasi, dan clan. Hopwood (1976) membagi pengendalian kedalam pengendalian administratif dan pengendalian sosial. Merchant (1985) mengelompokkan pengendalian kedalam pengendalian output, perilaku, dan personal.
Pengendalian formal atau administratif meliputi aturan, prosedur operasi standar, dan sistem penganggaran. Pengendalian ini bertujuan untuk menjamin hasil tertentu akan dicapai dan melibatkan aktivitas pemonitoran, pengukuran, dan tindakan koreksi (Smith, 1997). Dengan pengendalian administratif manajer dan pekerja tidak lagi dapat menentukan tindakan mereka secara pribadi. Mereka terikat dengan peraturan dan prosedur organisasi. Sehingga ketentuan organisasi akan menguasai kepentingan-kepentingan individual. Melalui pengendalian administratif atau birokratis, pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan teliti (Ouchi, 1979). Dalam pengendalian ini termasuk juga pengendalian output atau akuntansi yang fungsinya sebagai feedback dan lebih berorientasi keuangan.
III. PENGENDALIAN AKUNTANSI DAN NON-AKUNTANSI
Abernethy dan Brownell (1997) membagi pengendalian administrasi menjadi pengendalian akuntansi dan pengendalian non-akuntansi. Selain pengendalian perilaku, pengendalian non-akuntansi mencakup juga pengendalian selain administratif yaitu pengendaalian personal atau profesional. Dalam artikel ini pengelompokkan tipe pengendalian didasarkan pada pendapat Abernethy dan Brownell (1997).
Pengendalian akuntansi bertujuan untuk menjamin bahwa hasil tertentu akan dicapai dan biasanya berorientasi keuangan. Kos standar dan anggaran adalah contoh dari pengendalian akuntansi. Pengendalian perilaku mendasarkan pada penuntun prosedur, manual operasi, kodifikasi pekerjaan, garis pelaporan yang kaku, dan akuntabilitas untuk mengendalikan perilaku karyawan.
Pengendalian personal yang sering disebut pengendalian profesional (clan control) merupakan pengendalian yang didasarkan pada proses sosial dan self control. Jenis pengendalian ini diperlukan oleh organisasi yang mempekerjakan personal yang menguasai mekanisme yang memungkinkan mereka menerapkan keahlian yang dimiliki dalam kondisi ketidakpastian. Mereka tidak hanya memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas yang komplek, tetapi mereka juga sudah terbiasa bertindak secara independen tanpa pengendalian formal administratif. Mereka dapat mencari dan mengimplementasikan solusi yang diharapkan dari suatu permasalahan. Perilaku profesional diharapkan akan dikendaikan melalaui proses self control dan social control yang dilakukan oleh individu dalam kelompok profesi tersebut atau peer control.
IV. PEMILIHAN BENTUK PENGENDALIAN BERDASARKAN MODEL STRUKTUR DAN TEKNOLOGI PERROW
Pemilihan jenis pengendalian yang tepat akan sangat menentukan efektivitas pengendalian tersebut. Salah satu faktor yang menentukan jenis pengendalian apa yang diterpkan dalam suatu organisasi atau unit bisnis adalah karakteristik tugas.
Perrow ( 1970) menyatakan bahwa struktur organisasi, khususnya organisasi yang berbentuk birokratik akan sangat tergantung terhadap derajat rutinitas dari teknologi tugas. Perrow mengelompokkan rutinitas pada dua dimensi, yaitu task analyzability dan number of exception. Task analyzability dikatakan rendah (low analyzability) bila teknik yang digunakan untuk melakukan tugas tertentu tidak ada. Dan sebaliknya task analyzability dikatakan tinggi (high analyzability) bila terdapat banyak teknik yang digunakan dalam melakukan tugas. Number of exception dikatakan tinggi (high number of exception) bila terdapat banyak variasi yang substansial dalam tugas-tugas yang dihadapi. Sebaliknya bila variasi tugas-tugas yang dihadapi sedikit disebut low/few number of exception.
Perrow menggambarkan suatu tugas dikatakan rutin bila tugas tersebut memiliki ketidakpastian rendah atau banyak teknik yang bisa digunakan untuk menyelesaikan tugas tersebut (high analyzability) dengan beberapa/sedikit variasi (low/few number of exception). Sebaliknya suatu tugas dikatakan tidak rutin jika tugas tersebut tidak memiliki teknik tertentu untuk melakukannya (low analyzability) dan banyak variasinya (high number of exception). Menurut Perrow, untuk mencapai pengendalian dan koordinasi yang efektif pada lingkungan tugas yang berbeda yang dihadapi organisasi, diperlukan adanya penyusunan struktur tugas. Model struktur dan teknologi Perrow digambarkan sebagai berikut:
Task Analyzabiliy
High Low
Low
1 2
Number of
Exception
4 3
High
Model Struktur dan Teknologi Perrow
Tugas-tugas yang berada dalam sel 1 merupakan tugas-tugas yang sifatnya berulang dan sudah dipahami (few exceptions), dengan menggunakan teknik-teknik yang sudah tertentu (established) untuk menangani tugas (high analyzability). Kegiatan produksi yang sudah dilakukan dalam waktu lama dan produk yang distandarisasi termasuk dalam sel ini. Bentuk pengendalian akuntansi seperti standard costing, flexible budgeting merupakan bentuk pengendalian yang cocok (Bruns dan Waterhouse, 1975) dalam Abernethy dan Brownell (1997).
Sel 1 ini menunjukkan bahwa dengan variasi tugas yang sedikit (few exceptions) dan adanya hubungan yang jelas antara input dan output dalam menyelesaikan tugas maka organisasi dapat menggunakan bentuk pengendalian akuntansi. Perrow (1970) juga menyatakan bahwa organisasi yang menghadapi tugas berdasarkan panduan prosedur, pengoperasian manual, job condification dan rigid lines dari pelaporan dan akuntabilitas dapat menggunakan bentuk pengendalian perilaku karyawannya. Pengendalian perilaku akan efektif jika terdapat aturan yang jelas untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Dalam sel 1 ini, pemilihan bentuk pengendalian antara pengendalian ekuntansi dengan pengendalian perilaku didasarkan pada biaya relatif yang dikeluarkan dan masalah ketepatan waktu (timeliness). Menurut Merchant (1998) organisasi yang menyelesaikan tugas-tugas berdsasarkan waktu yang sudah ditentukan (real time) akan menyukai bentuk pengendalian akuntansi.
Sel 2 meliputi tugas-tugas yang lebih sulit untuk memprediksi bentuk pengendalian mana yang paling efektif. Tugas-tugas dengan sedikit variasi menunjukkan ketidakpastian dalam proses pentransformasian input-output. Tugas-tugas yang berada dalam sel 2 berada dalam kontinum antara tugas yang sifatnya rutin dan tidak rutin, tetapi tugas tersebut mempunyai perbedaan (Perrow, 1970). Hasil penelitian Abernethy dan Brownell (1997) menyatakan bahwa tugas-tugas dalam sel 2 adalah tugas-tugas dengan variasi yang rendah maka bentuk pengendalian perilaku kurang cocok. Tugas-tugas dengan variasi yang rendah dilihat dari sedikitnya input yang ditransformasikan menjadi output, tidak ada program yang disusun untuk melakukan tugas (low analyzability), sehingga tidak mungkin untuk mengembangkan panduan prosedur manual untuk melakukan tugas. Sebaliknya pengendalian akuntansi seperti anggaran dapat digunakan sebagai alat perencanaan untuk menyusun target kinerja dan mengukur hasil dari tindakan individu tersebut (Merchant, 1998). Penggunaan bentuk pengendalian akuntansi tidak didasarkan pada hubungan input-output tetapi didasarkan pada kemampuan untuk menetapkan dan mengkuantifikasikan output. Pencapaian target ini tidak hanya ditentukan oleh salah satu fungsi saja misalnya penjualan tetapi juga berkombinasi dengan pemasaran, misalnya periklanan, penetapan harga, promosi (Rockness dan Shield, 1988). Target anggaran misalnya dapat dijadikan bentuk pengendalian yang efektif dalam sel 2 jika target anggaran juga memasukkan beban cadangan (expense allowance) sebagai jumlah persentase dari penjualan (Rockness dan Shields, 1988).
Sel 3 menggambarkan situasi yang tidak rutin. Pada sel ini bentuk pengendalian formal atau pengendalian birokratik tidak akan efektif. Hal ini disebabkan tugas-tugas tidak dapat diprogram dan perilaku tidak dapat dikendalikan hanya dengan mengimplementasikan prosedur yang ditetapkan sebelum melakukan tindakan ataupun hanya dengan mengendalikan tindakan individu melalui pengawasan oleh supervisor. Dalam sel ini dibutuhkan profesional yang akan mengatur perilaku melalui penggunaan kebijakan atau prosedur seleksi dan pelatihan yang menjamin bahwa individu telah menunjukkan proses sosialisasi yang tepat. Bentuk pengendalian ini disebut sebagai pengendalian personal atau profesional (Merchant, 1998).
Sel 4 juga terdiri dari tugas-tugas yang sulit untuk memprediksi bentuk pengendalian yang paling efektif. Sama halnya dengan sel 2, tugas-tugas yang berada dalam sel 4 ini berada dalam kontinum tugas yang rutin dan tidak rutin. Sel 4 meliputi tugas-tugas dengan variasi yang banyak (high number of exception) sehingga sulit untuk menentukan hubungan antara output dengan input. Untuk itu memungkinkan dilakukannya pengembangan dan pengimplementasian program pengendalian seperti prosedur pengoperasian manual untuk menjamin perilaku sesuai dengan hasil yang akan dicapai. Bentuk pengendalian akuntansi kemungkinan kurang efektif jika tugas-tugas tersebut mempunyai variasi yang banyak. Karena variasi yang banyak akan menghalangi pengembangan target keuangan dan sulit untuk mengantisipasi tugas yang akan dilakukan untuk mengestimasi biaya yang akan dijadikan sebagai benchmark untuk pengukuran perilaku yang diinginkan. Maka bentuk pengendalian perilaku dirasakan lebih tepat daripada pengendalian akuntansi jika variasi tugas yang dihadapi sedikit. Apabila variasi tugas yang dihadapi sangat banyak maka dibutuhkan bentuk pengendalian personal. Pengendalian personal dibutuhkan untuk mencapai koordinasi dalam melakukan tugas-tugas untuk mencapai koordinasi dalam menyelesaikan tugas (Abernethy dan Brownell, 1997).
V. SIMPULAN
Pengendalian manajemen merupakan satu dari tipe aktivitas perencanaan dan pengendalian yang terjadi dalam suatu organisasi dan merupakan suatu proses di mana manajer berusaha untuk mempengaruhi anggota-anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi dalam rangka mencapai tujuan organisasi organisasi. Dewasa ini, banyak penelitian akuntansi manajemen yang memfokuskan pada sifat desain sistem pengendalian manajemen dalam lingkungan produksi manufaktur, di mana tugas-tugas yang dihadapi dalam lingkungan ini dianggap sangat sesuai dengan tipe pengendalian akuntansi. Akan tetapi hasil studi tentang penerapan pengendalian akuntansi pada kondisi ketidakpastian tugas tinggi, menunjukkan bahwa pengendalian akuntansi sangat tidak cocok untuk kondisi tersebut (Hirst, 1983; Brownell & Hirst, 1986; Brownell & Dunk, 1991).
Hasil penelitian tersebut memunculkan gagasan bahwa untuk mencapai pengendalian yang efektif, suatu organisasi perlu mempertimbangkan pengendalian non-akuntansi. Pemilihan jenis pengendalian yang tepat akan sangat menentukan efektivitas pengendalian tersebut yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja baik individu maupun orgnisasi. Salah satu faktor yang menentukan jenis pengendalian apa yang diterapkan dalam suatu organisasi atau unit bisnis adalah karakteristik tugas seperti yang dikemukakan oleh Perrow (1970).

-->

Tidak ada komentar: