PERANAN KATALIS K3-xHxPW12O40 PADA KATALISIS SELEKTIF SINTESIS METILAMINA DARI METANOL DAN AMONIAK

FOKUS EKONOMI, APRIL 2003

VALUE CHAIN ANALYSIS: PENGELOLAAN AKTIVITAS

UNTUK MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Oleh :Ceacilia Srimindarti dan MG. Kentris Indarti

STIE Stikubank Semarang

ABSTRAK

Saat ini dunia bisnis mengalami persaingan yang semakin ketat. Dalam persaingan yang semakin ketat ini maka perusahaan harus mengelola aktivitas untuk menciptakan keunggulan kompetitif sehingga produknya bisa bersaing di pasar. Tinggginya tingkat kompetisi baik lokal maupun global mendorong perusahaan untuk responsive terhadap perubahan dan selera konsumen. Perusahaan dituntut melakukan perbaikan di segala bidang. Dalam rangka melakukan perbaikan perusahaan harus berfokus pada aktivitas eksternal maupun interna yang ikut memberikan nilai bagi konsumen. Penciptaan keunggulan kompetitif dapat dijadikan kunci dalam persaingan sehingga perusahaan dapat mempertahankan posisinya dan untuk meningkatkan kemampuan daya saing perusahaan.

1. PENDAHULUAN

Perkembangan teknologi informasi yang pesat menyebabkan perubahan besar di berbagai bidang kehidupan manusia. Dalam dunia bisnis, pemanfaatan teknologi informasi menyebabkan perubahan yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki tingkat persaingan dunia. Keadaan ini memaksa manajemen mencari berbagai strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunialah yang mampu bertahan dan berkembang, yaitu mperusahaan-perusahaan yang fleksibel memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effective (Mulyadi, 1997).

Porter (1980) menyatakan bahwa persaingan dapat dipandang sebagai pengelolaan sumberdaya sedemikian rupa sehingga melampaui kinerja kompetitor. Untuk melaksanaknnya, perusahaan perlu memiliki keunggulan kompetitif yang merupakan jantung kinerja perusahaan dalam sebuah pasar yang kompetitif.

Untuk mengidentifikasi sumber-sumber dan potensi keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan, diperlukan suatu alat analisis yang disebut konsep value chain (Porter, 1985). Rerangka value chain (value chain framework) merupakan suatu metoda memecah rantai (chain), dari raw material sampai dengan end use costumer kedalam aktivitas-aktivitas stratejik yang relevan untuk memahami perulaku kos dan sumber-sumber

diferensiasi, karena suatu aktivitas biasanya hanya merupakan bagian dari set aktivitas yang lebih besar dari suatu sistem yang menghasilkan nilai (Shank dan Govindarajan, dalam Reading in Management Accounting, 1997).

Keunggulan kompetitif akan dapat dicapai bila perusahaan mampu memberikan customer value yang lebih tinggi dari kompetitor untuk kos yang sama atau customer value yang sama untuk kos yang lebih rendah. Jadi esensi analisis value chain adalah menentukan secara tepat di mana segmen perusahaan dalam chain mulai dari desain sampai dengan distribusi, kos dapat diturunkan atau customer value dapat ditingkatkan.

Artikel ini memaparkan pentingnya bagi perusahaan untuk melakukan pengelolaan aktivitas-aktivitas dengan strategiknya dengan analisis value chain. Dengan melakukan analisis value chain perusahaan akan dapat mengerti dimana posisi cost dapat diturunkan atau customer value dapat ditingkatkan karena pengelolaan cost yang efektif memungkinkan perusahaan untuk memiliki keunggulan kompetitif sehingga mampu bersaing di pasar global.

2. KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN ANALISIS VALUE CHAIN

A. Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif (Competitive advantage) dapat dicapai oleh suatu perusahaan dengan menciptakan customer value yang lebih baik daripada kompetitor dengan harga yang sama atau menciptakan customer value yang sama dengan kompetitor tetapi harga lebih rendah (Hansen & Mowen, 1997). Customer value adalah selisih antara sesuatu yang diterima konsumen dengan sesuatu yang telah dikorbankan oleh konsumen.

Menurut Shriviastava (1994), sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan adalah aset atau sumber daya yang dapat menyediakan efisiensi dan pengurangan biaya serta perolehan pasar termasuk didalamnya adalah biaya relatif dan pengendalian bahan baku, tenaga kerja ahli, lini produk yang terdeferensiasi dengan baik, pengendalian distribusi, konsumen yang layak, reputasi perusahaan, serta teknologi yang lebih maju. Ada beberapa cara untuk menciptakan keunggulan kompetitif, yaitu:

1. Preemptive moves, yaitu suatu perusahaan menjadi pelaku utama atau perintis dalam sebuah industri. Dengan cara ini suatu perusahaan mempunyai banyak kesempatan dalam berbagai bidang untuk melakukan segala sesuatu lebih dahulu daripada pesaing (sebagai leader).

2. Kepemimipinan produk, yaitu dengan menawarkan pertamakali suatu produk dengan ukuran, harga, pengemasan, dan ciri-ciri tertentu yang unik kedalam pasar.

3. Hak paten dan teknologi. Penggunaan teknologi maju dapat menunjang efisiensi biaya dan waktu maupun efektivitas yaitu berupa produk yang bermutu.

4. Keunggulan biaya dan efisiensi dalam pembiayaan aktivitas perusahaan, sehingga perusahaan tidak terlalu terikat dalam batas penawaran harga yang ketat untuk meraih keuntungan.

5. Struktur keuangan perusahaan. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui perdagangan saham, obligasi, dan manajemen kredit yang ketat dan terkendali.

B. Konsep dan Metoda Analisis Value Chain

1. Konsep value chain

Porter (1980) berpendapat bahwa suatu perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitifnya dengan mengembangkan salah satu dari dua strategi umum yaitu low cost strategy dan differentiation strategy.

• Low-cost strategy

Fokus utama dari low - cost strategy adalah mencapai kos yang lebih rendah secara relatif dibanding kompetitor (cost leadership). Cost leadership dapat dicapai dengan beberapa pendekatan antara lain: economic of scale in production, experience curve effects, high cost control dan cost minimization dalam area research and development, sales atau advertizing.

• Differentiation strategy

Fokus utama differentiation strategy adalah menciptakan suatu produk yang unik bagi konsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan atribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai dengan berbagai cara antara lain brand royalty, superior customer service, dealer network product design atau technology.

Perusahaan akan dapat mengembangkan cost leadership atau differentiation tergantung pada bagaimana perusahaan mengelola value chain yang dimiliki. Competitive advantage akan dicapai bila perusahaan dapat memberikan cutomer value yang lebih tinggi dari kompetitor untuk kos yang sama atau customer value yang sama untuk kos yang lebih rendah dari kompetitor.

2. Metoda Analisis Value Chain

Metoda analisis value chain meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Identifikasi value chain industri, pembebanan kos, pendapatan dan aset untuk nilai aktivitas.

Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan copetitive advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan.

Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda oleh karena itu starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk membangun blok perusahaan dalam industri untuk menciptakan produk yang bernilai bagi pembeli.

Aktivitas -aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika aktivitas-aktivitas tersebut sesuai dengan kondisi-kondisi sebagai berikut: aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan prosentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos aktivitas (cost driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang berbeda.

Setelah mengidentifikasi value chain, kos operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar.

b. Mendiagnosa Cost Driver

Dalam akuntansi manajemen konvensional, fungsi utama suatu cost driver adalah volume output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break event, budget fleksibel dan margin kontribusi.

Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output dipandang untuk menangkap sejumlah kecil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu biasanya digunakan cost driver multiple yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori yaitu: structural cost driver dan executional cost driver.

Structural Cost Driver

Structural cost driver ditetapkan dari pilihan perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasarinya. Pilihan tersebut diturunkan dari posisi kos untuk berbagai kelompok produk yang ditawarkan. Ada lima pilihan strategi yang harus dibuat perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasari.

1. Scale: berapa ukuran investasi dalam manufakturing, research and development, dan marketing resources?.

2. Scope: bagaimana tingkat integrasi secara vertikal (integrasi horisontal lebih berhubungan dengan skala)?.

3. Experience: berapa banyak waktu yang dibutuhkan perusahaan dimasa yang lalu dan apakah masih bisa dilakukan dalam waktu yang sama untuk saat ini?.

4. Technology: Proses teknologi apa yang digunakan dalam masing-masing tahap value chain perusahaan?.

5. Complexity: Seberapa luas lini produk atau jasa yang akan ditawarkan pada konsumen?.

Executional Cost Driver

Executional cost driver diturunkan dari posisi kos perusahaan meliputi:

1. Work force involvement (participation): apakah pekerjaan ditekankan untuk perbaikan yang terus menerus (kaizen di Jepang)?.

2. Total quality management (TQM): apakah pekerjaan ditekankan untuk kualitas produk total?.

3. Capacity utilization : bagaimana pilihan skala untuk memaksimalkan plant construction ?.

4. Plant layout efficiency: seberapa efisien plant’s layout saat ini dibandingkan dengan standar yang ada?.

5. Product configuration: apakah desian produk efektif?.

6. Linkages with suppliers or customers: apakah hubungan dengan suplier dan konsumen sesuai dengan rantai nilai perusahaan?.

Perbedaan analisis value chain dan analisis akuntansi manajemen konvensional

	Traditional Management Accounting	Value Chain Analysis
Focus	Internal	External
Perspective	Value-added	Seluruh aktivitas yang berhubungan mulai dari supplier sampai dengan konsumen
Cost driver concept	Single driver (volume)	Multiple cost driver Structural drivers ( scoale, scope, experience,technology dan complexity). Executional drivers meliputi (participative management, total quality management dan plant layout)
Cost containment philosophy	Penerapan pengurangan kos pada seluruh level perusahaan (cost-volume-profit analysis).	Satu set driver yang unik untuk tiap nilai aktivitas. Pandangan kos sebagai fungsi cost driver diatur untuk tiap nilai aktivitas. Memanfaatkan hubungan dengan supplier. Memanfaatkan hubungan dengan konsumen. Melakukan penghematan
Insight for strategic decision	Tidak siap	Mengidentifikasi cost driver pada level aktivitas secara individual, dan mengembangkan kos/ differensiasi dengan mengendalikan driver secara lebih baik atau menyusun kembali rantai nilai. Untuk tiap aktivitas secara stratejik dipertanyakan: Membuat atau membeli Integrasi kedepan atau kebelakang.

3. SIMPULAN

Analisa value chain sangat bermanfaat untuk menciptakan keunggulan kompetitif di dalam kondisi persaingan yang semakin ketat, karena analisa value chain mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal sehingga dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan biaya maupun dengan strategi diferensiasi.

Dengan analisa value chain perusahaan dapat menentukan dan mengidentifikasi hubungan yang terdapat dalam perusahaan, baik hubungan eksternal maupun hubungan internal. Hubungan internal akan menjaga keterkaitan antara aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan sebagai bagian dari value chain, sedangkan hubungan eksternal akan menjaga keterkaitan antara aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dengan pemasok dan konsumennya.

Pengelolaan organizational dan operatioanl cost driver yang bertujuan untuk melakukan pengurangan biaya sehingga menghasilkan biaya yang efektif dalam jangka panjang merupakan masukan berharga dan penting. Pengelolaan kedua cost driver tersebut secara baik dan benar akan membuat cost driver dapat dikendalikan lebih baik dibandingkan pesaing yang ada.

Dalam Strategic Cost Management, aktivitas-aktivitas sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan keterkaitan hubungan antar aktivitas yang ada harus benar-benar diperhatikan dan dieksploitasi. Eksploitasi hubungan internal antar aktivitas yang benar-benar dipahami dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan value (nilai). Contohnya adalah rancangan produk dan pengembangan aktivitas yang terjadi sebelum produksi dan dihubungkan dengan aktivitas produksi. Cara produk dirancang mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh memerlukan pengetahuan tentang cost driver. Oleh sebab itu mengetahui cost driver dari tiap aktivitas adalah sangat penting untuk memahami dan mengeksploitasi hubungan.

Meskipun setiap perusahaan mempunyai value chain sendiri, tetapi setiap perusahaan juga mengarah ke value chain yang lebih luas yaitu industrial value chain. Sistem value chain juga termasuk aktivitas yang dibentuk dengan pemasok dan pembeli. Eksploitasi hubungan eksternal berarti mengelola hubungan di antara perusahaan dan pihak eksternal untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Pemasok menyediakan input dan memiliki pengaruh penting pada strategi strategi cost leadership dan differentiation. Misalnya perusahaan mengadopsi pendekatan total quality control untuk mendeferensiasikan dan mengurangi biaya kualitas secara keseluruhan untuk mengelola kualitas produk yang bebas dari kerusakan atau kecacatan. Mengurangi kerusakan berarti menurunkan jumlah biaya yang digunakan untuk aktivitas.

Pengelolaan aktivitas merupakan faktor penting dalam menjamin kemenangan perusahaan dalam persaingan di pasar. Konsumen akan memilih produsen yang mampu menghasilkan produk dan jasa yang memiliki mutu tinggi dengan harga yang relatif rendah sementara harga yang rendah hanya dapat dihasilkan oleh produsen yang secara terus menerus melakukan perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas yang ada. Dengan mengelola aktivitas secara baik maka akan memberikan keuntungan dengan cara menghilangkan pemborosan sehingga biaya akan berkurang. Dengan demikian maka akan menciptakan customer value yang lebih baik dengan harga yang sama atau lebih rendah dibandingkan dengan para pesing atau dengan menciptakan nilai yang setara dengan harga yang lebih rendah.

DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 1997, Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Yogyakarta, STIE YKPN.

Porter, Michael, E. 1980. Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Shank, J. K., and V. Govindarajan. 1992 " a Strategic Cost Management and The Value Chain Perspective", Journal of Cost Management, 4, PP. 179-197.

, 1992 "Strategic Cost Management and The Value Chain", Journal of Cost Management, 5,4, PP. 5-21.

, 1991. "Strategic Cost Management: The Value Chain Concept", in Handbook of Cost Management, Barry J. Brinker, editor. New York, NY: Warren, Gorham, and Lamount.

Hansen Don, R and Maryane M. Mowen. 1997. Cost Management: Accounting and Control. Cincinnati: South- Western Colledge Publishing.

Srivastava, Paul. 1994. Strategic Management: Concept and Practices. Ohio: South-Western Publishing Co.

-->