EFEKTIFITAS SISTEM EVALUASI KINERJA BAWAHAN

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, MARET 2000

EFEKTIFITAS SISTEM EVALUASI KINERJA BAWAHAN

Oleh : Purwatiningtyas

STIE Stikubank Semarang

Abstrak

Apologi yang dilakukan oleh manajemen atas kesalahan penilaian kinerja bawahannya tidak perlu terjadi apabila manajemen mampu mendayagunakan sistem evaluasi kinerja bawahan yang adil dan rational. Penggunaan sistem evaluasi kinerja bawahan yang mampu mengantisipasi dampak negatif dari bawahan, seperti 360’ system misalnya, diharapkan selain mampu mengurangi dampak negatif dari error yang mungkin terjadi juga akan mampu meningkatkan motivasi bawahan untuk mengakselerasikan produktivitasnya. Para eksekutif perusahaan diharapkan tidak hanya duduk dibelakang meja dengan menunggu laporan hasil evaluasi kinerja yang mungkin sangat tinggi muatan ‘ABS’-nya (asal bapak senang), namun mampu proaktif untuk mendapatkan informasi yang relevan, akurat dan adil.

Pendahuluan

Penilaian kinerja dipergunakan sebagai alat yang tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para bawahan, namun juga untuk mengembangkan dan memotivasi bawahan. Di sisi lain penilaian kinerja juga dapat menjadi sumber dari kegelisahan dan frustasi baik bagi manajer maupun bawahannya. Hal ini disebabkan karena adanya ketidakpastian dan standar ganda yang melingkupi banyak sistem penilaian kinerja bawahan.

Banyak organisasi yang telah menghabiskan milyaran dollar bagi program pelatihan tentang prosedur penilaian dalam rangka meningkatkan efektifitas manajemen. Salah satu prosedur penilaian manajerial yang digunakan untuk mendiagnosa masalah-masalah manajemen dan untuk meningkatkan kinerja adalah penilaian bawahan.

Ada tiga alasan utama yang mendukung penggunaan penilaian bawahan, yaitu; pertama, bawahan adalah sumber informasi yang valid karena mereka mempunyai posisi yang baik untuk melakukan observasi dan evaluasi kinerja manajerial dari beberapa dimensi, khususnya dimensi kepemimpinan. Kedua, karena penilaian dilaksanakan secara serempak oleh beberapa bawahan terhadap manajerial, maka penilaian yang berdimensi ganda ini secara potensial memang lebih akurat hasilnya dibandingkan dengan penilaian yang biasa dilakukan yaitu melalui supervisor. Ketiga, sistem penilaian bawahan yang formal sangat cocok dengan model komitmen dan keterlibatan bawahan, sehingga apabila sistem penilaian bawahan ini dapat diimplementasikan dengan tepat maka akan berdampak kepada peningkatan kepuasan kerja dan moral dari para tenaga kerja.

Berbeda dengan penilaian bawahan, maka di sisi lain, hasil penilaian eksekutif yang kelihatannya bagus justru sebenarnya seringkali tidak efektif. Hal ini timbul karena adanya beberapa mitos mengenai sifat eksekutif dan pekerjaannya. Oleh karena itu di bawah ini akan dibahas beberapa hal yang terkait dengan penilaian prestasi.

Paradoksal Penilaian Prestasi Eksekutif

Faktor-faktor penyebab mengapa penilaian prestasi eksekutif tidak efektif adalah adanya mitos-mitos yang akan mempunyai dampak mengganggu tidak hanya kepada para bawahan beserta aspirasinya, juga kepada para eksekutif seniornya. Mitos-mitos tersebut adalah;

1. Para eksekutif tidak memerlukan dan menginginkan telaah prestasi yang terstruktur.

2. Telaah yang bersifat formal tidak pantas bagi gengsi seorang eksekutif.

3. Eksekutif tingkat atas terlalu sibuk untuk mengadakan penilaian.

4. Umpan balik yang kurang mendukung otonomi dan kreatifitas pada para eksekutif.

5. Hasil akhir hanya digunakan untuk penilaian kinerja eksekutif.

6. Evaluasi prestasi eksekutif secara komprehensif tidak dapat dengan mudah digunakan melalui penilaian kinerja formal.

Oleh karena itu, agar supaya hasil penilaian prestasi para eksekutif yang dilakukan dapat digunakan secara efektif, maka perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut;

1. Lakukanlah sebuah proses penilaian kinerja yang sistematis dan terstruktur.

2. Gabungkan perencanaan penilaian kinerja ke dalam proses penilaian dan review.

3. Jadikan review dan penilaian kinerja sebagai proses yang berkelanjutan.

4. Fokuskan review yang dilakukan kepada proses dan hasil.

5. Buatlah penilaian kinerja menjadi sistematik dan komprehensif.

Penilaian kinerja telah menjadi fokus dari aktifitas penelitian yang membingungkan dalam beberapa dekade yang lalu (Bretz, Milkovich & Read, 1992; Fisher, 1989), namun ada juga yang menggunakan penilaian kinerja ini di dalam bisnis dan industri (Murphy & Cleveland, 1991). Sistem penilaian kinerja yang formal telah digunakan untuk sejumlah tujuan yang berbeda, seperti; umpan balik dan program evaluasi keputusan-keputusan di dalam sumber daya manusia (Cleveland, Murphy & William, 1989).

Namun secara substansial sebenarnya semua aktifitas kerja untuk melakukan penilaian kinerja ini difokuskan kepada pengertian dan peningkatan kemampuan dari para penilai kinerja itu sendiri, di mana hal tersebut tentunya sangat dipengaruhi oleh motivasi penilai. Motivasi penilai yang mau memahami dan melakukan penilaian kinerja berdasarkan tujuan dan sasaran dasar penilaian kinerja akan dibatasi oleh determinant motivational seperti; reward, di mana determinan yang penting dari hampir setiap prilaku penilai adalah hasil karya dari nilai reward, misalnya; kenaikan jabatan dan promosi (Kanfer, 1990). Sebagai contoh, pemberian umpan-balik kepada bawahan akan mendorong peningkatan kinerja bawahan yang berdampak kepada peningkatan kinerja unit kerja, sehingga hal ini tentunya akan dapat mendorong peningkatan gaji dan promosi bagi manajer.

Sementara unsur determinant motivational lainnya yang mempunyai paradoksal terhadap penilaian kinerja bawahan adalah adanya konsekuensi negatif yang harus ditanggung oleh perusahaan, seperti; rusaknya hubungan supervisor dengan bawahan, demoralisasi tenaga kerja, kritik dari bawahan, kritik dari supervisor dan gangguan atas tugas-tugas lain. Sebagai contoh, misalnya jika manajer memberikan umpan-balik yang negatif akan dapat merusak hubungan dengan bawahannya.

Konsekuensi negatif di atas juga banyak disebabkan oleh adanya faktor pengaruh manajemen. Hal ini dapat dicontohkan seperti adanya prilaku yang ditunjukkan oleh seorang supervisor di dalam memberikan umpan-balik banyak dipengaruhi oleh bagaimana prilaku atasannya dibandingkan dengan suatu antisipasi yang berdampak kepada bawahannya. Hal ini tentu saja akan menimbulkan resistent to change dari bawahan yang di nilai, di mana mereka akan merasa bahwa penilaian kinerja tersebut mungkin tidak obyektif dan tendensius.

Selain itu, determinant motivational juga akan sangat dipengaruhi oleh dua faktor seperti;

1. Faktor situasional, yang terdiri dari; (a) akuntabilitas, (b) strategi manajemen sumber daya manusia, (c) ketergantungan tugas dan hasil, (d) kepercayaan, (e) bentuk-bentuk penilaian prestasi.

2. Faktor pribadi, yang terdiri dari; (a) jumlah informasi, (b) self-efficacy, (c) mood.

Dengani dua faktor yang mempengaruhi determinant motivational ini, maka timbullah prilaku penilaian kinerja yang dapat muncul dalam beberapa prilaku seperti; observasi, storage, retrieval, integrasi, rating dan feedback. Jadi dari penjelasan di atas dapat digarisbawahi bahwa efektifitas hasil penilaian kinerja memang sangat tergantung juga kepada motivasi dari penilai kinerja yang bersangkutan.

Oleh karena itu dalam rangka mengurangi efek negatif dari kemungkinan terjadinya error terhadap keputusan yang diambil, pimpinan perusahaan diharapkan mampu mendayagunakan sistem evaluasi kinerja bawahan yang dapat mengakomodir semua masukan dari berbagai level organisasi, seperti sistem 360’ misalnya.

Dengan sistem 360’, pimpinan perusahaan akan melakukan penilaian dan evaluasi kinerja tenaga kerjanya dengan mendasarkan keputusannya kepada semua informasi yang ada baik dari pandangan pribadi pimpinan, para supervisor, konsultan yang ditunjuk maupun masukan dari tenaga kerja itu sendiri melalui serikat pekerja atau kelompok-kelompok pekerja lainnya yang ada di perusahaan.

Hubungan Insentif Keuangan dengan Kinerja Bawahan

Sebagaimana diakui oleh para ekonom, bahwa usaha yang dilakukan oleh bawahan juga merupakan determinan penting dari outcomes yang dihasilkan. Sehingga dampak dari kebijakan kompensasi perusahaan kepada usaha dan kinerja bawahan dapat dijelaskan dalam dua penjelasan sebagai berikut; pertama, berdasarkan teori ekspektasi (Lawler, 1973) dan teori ekonomi (Lazear, 1986; Brown, 1988) mengatakan bahwa sistem reward performance-contingent dapat mendorong kepada tingkat kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan sistem-sistem lain yang tidak dapat mengikatkan pembayaran dengan kinerja, sehingga tenaga kerja juga dapat mengantisipasi bahwa usaha-usaha mereka sekarang akan mendorong kepada penerimaan reward di masa yang akan datang. Kedua, dampak dari sistem kompensasi kepada kinerja terpenting adalah kepada organisasi, sehingga perusahaan tentunya akan mempertimbangkan untung-ruginya dari alternatif sistem-sistem yang dapat memaksimalkan efektifitasnya.

Dari study empiris dapat ditemukan bahwa, pertama, ternyata bonus yang diberikan untuk para manajer, yang mempunyai karekteristik seperti; berposisi tinggi di perusahaan, bekerja di kantor pusat perusahaan dan masih relatif muda usia kerjanya, sangat sensitif berpengaruh terhadap kinerja mereka dibandingkan dengan bonus yang diberikan kepada para manajer yang tidak mempunyai karakteristik seperti yang disebutkan tadi. Kedua, bagi para manajer yang mempunyai karakteristik tadi, bonus yang diberikan perusahaan juga mempunyai dampak kepada pencapaian tingkat kinerja berikutnya yang lebih tinggi dibandingkan dengan manajer lainnya. Sementara merit-pay ternyata tidak berpengaruh terhadap kinerja berikutnya.

Kesimpulan

Penilaian kinerja kerja dapat dilakukan oleh atasan, sejawat maupun bawahan. Namun dengan penilaian kinerja yang dilakukan oleh bawahan yang dimasukkan ke dalam sistem penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan ternyata mampu membantu efektifitas manajerial, evaluasi dan promosi personil, merubah kultur perusahaan, pelaksanaan rencana strategis, mengurangi biaya keputusan promosi dan membantu penugasan kembali beban-beban pekerjaan. Sementara itu penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh eksekutif mempunyai parakdoksal yang merugikan.

Sistem pemberian bonus, khususnya bagi para manajer yang mempunyai sensitifitas kinerja yang tinggi, akan dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja dibandingkan sistem merit-pay.

Jajaran pimpinan perusahaan sebagai pihak yang paling bertanggung jawab terhadap kelangsungan hidup perusahaan, tentunya tidak akan mengambil resiko besar dengan memberikan penilaian atas kinerja bawahan hanya atas dasar vested interest yang tidak relevan dengan motif produktivitas.

Penggunaan sistem penilaian kinerja bawahan yang objektif (clear objectives), disetujui oleh pekerja maupun manajemen (management & employee endorsement), fleksibel (flexibility), dapat diprediksi (predictability), hasil evaluasi telah didialogkan (performance dialogue), tersedianya formulir penilaian yang standar (appraisal form) dan adanya sistem evaluasi secara periodik (periodic system checks), C. Lee (1990), selain akan memberikan dampak positif berupa peningkatan produktivitas bawahan, juga diharapkan akan menjadi pilar utama bagi kelangsungan hidup perusahaan yang didukung oleh sense of belonging dan kesetiaan bawahan kepada perusahaan.

Sementara itu, masih menurut C. Lee (1990), ketidakberhasilan dari sistem penilaian kinerja bawahan lebih banyak disebabkan karena ketidakmampuan perusahaan untuk; memperoleh sistem penilaian yang baik, adanya sistem penilaian yang tidak komunikatif, ketidaktepatan sistem penilaian yang digunakan, sistem penilaian yang digunakan tidak didukung oleh seluruh komponen perusahaan dan ketidakmampuan perusahaan untuk memonitor sistem penilaian yang dijalankannya.

REFERENSI

Anthony, P., William & Perrewe, L., Pamela & Kacmar, Michele, K. (1993), " Strategic Human Resource Management", Second edition, Florida, The Dryden Press,

Bernardin, John, H. & Beatty, W. Richard (1987). "Can Subordinate Apraisals Enhance Managerial Productivity". Sloan management review.

Carter, Carla C., 1994. "Measuring and Improving The Human Resources Function". Human Resources Management, p. 63 - 75.

Harris, M., Michael, 1994, "Rater Motivation in The Performance Appraisal Context : Theoritical Framework", Journal of Management, vol. 20, no. 4, p. 737 -756.

Kahn, M., Lawrence & Sherer, D., Peter (1990), "Contingent Pay and Managerial Performance", Industrial and Labor Relations Review, vol. 43, special issue, p. 107 - 119.

Longenecher, O., Clinton & Gioic, A., Dennis (1992), "The Executive Appriasal Paradox", Academy of Management Executive, vol. 6, no. 2, p. 18 - 28.

Lee, C. (March 1990), " Smooting Our Appraisal System", Human Resource Magazine, p. 72 - 76.

Reich, Caroline (1989), "Phase Helps Measure Purchasing Departement Productivity", Purchasing Word.

Steffy, D., Brian & Maurer, D., Steven (1994), " Conceptualizing and Measuring The Economic Effectiveness of Human Resources Activities", Academy of Management Review, vol. 19, no. 2, p. 271 - 286.