Balance Scorecard Dan Akuntan Sebagai Suatu Nilai "Strategic Partner"

FOKUS EKONOMI, AGUSTUS 2003

BALANCE SCORECARD DAN AKUNTAN SEBAGAI SUATU NILAI

"STRATEGIC PARTNER"

Oleh : Arfan Ikhsan Lubis

Peserta Magister Sains Akuntansi Universtias Diponegoro

ABSTRAK

Peran dari akuntan telah berubah. Dimana selama ini mereka hanya menggunakan fungsi- fungsi tradisional. Dengan perubahan peran akuntan ini, akuntan telah memasuki strategi organisasi yang baru. Sementara itu, Balance scorecard sebagai sistem manajemen mempunyai hubungan strategi dengan alat keuangan dan non-keuangan dalam empat kunci dari suatu organisasi, hal ini menjadi suatu alat yang benar-benar baik. Para akuntan dapat menggunakannya dalam soliditi posisi mereka sebagai suatu nilai dari anggota team organisasi.

Key Words: Balance Scorecard (BSC), Akuntan, Strategic Partner

I. PENDAHULUAN

Pada tahun-tahun belakangan ini, peran akuntan dalam organisasi telah berubah secara dramatis. Perubahan dramatis disini maksudnya dalam lingkup istilah "business partner" dan "strategic partner" yang lebih mengutamakan perluasan peran akuntan dalam keterlibatannya di organisasi. Pemicu dari semua ini terutama perubahan globalisasi dalam bidang bisnis yang akhir-akhlr ini semakin kencang. Karena perusahaan beroperasi secara multinasional, maka mereka mengharapkan penasehat keuangannya juga mempunyai pengalaman multinasional (Redaksi MA, 2002). Oleh karena itu, akuntansi menajemen strategik merupakan salah satu jawaban akuntansi atas problematika tersebut. Penggunaan akuntansi manajemen tradisional untuk maksimisasi profit dan tujuan jangka pendek, telah dikembangkan menjadi pendekatan yang berfokus pada pencapaian kompetensi perusahaan yang berkelanjutan. Jika akuntansi manajemen tradisional yang berorientasi pada penyajian informasi bagi pengambilan keputusan berdasarkan aspek akuntabilitas, pengendalian biaya dan maksimisasi laba jangka pendek diutamakan bagi level operasional perusahaan, akuntansi manajemen strategik justru mengembangkan ruang lingkup akuntansi menjadi suatu proses penyajian informasi yang juga ditujukan pada perubahan perilaku, tidak saja bagi tingkatan operasional perusahaan namun juga tingkatan manajemen yang lebih strategis (Hutagalung, 2002).

Dengan ditemukannya konsep "Balance Scorecard", maka perkembangan akuntansi terasa semakin cepat belakangan ini. BSC menekankan bahwa semua ukuran financial dan non financial menjadi bagian system informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran BSC lebih sekedar sekumpulan ukuran kinerja khusus financial dan nonfinancial. Semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari atas ke bawah yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Hal ini menjadi bahan perhatian yang perlu dipertimbangkan, karena scorecard merupakan suatu benturan antara keharusan membangun suatu kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akuntansi biaya keuangan historis (Lubis dan Sutapa, 2003), konsep ini juga termasuk kedalam dua perubahan signifikan dari pelaporan tradisional (Latslaw dan Choi, 2002). Pertama, penggabungan dari alat non-financial. Kedua, Perubahan terpenting dalam mensejajarkan alat dengan strategi perusahaan.

Dalam usaha menyatukan arah dari setiap unsur-unsur ini secara bersamaan, maka balance scorecard membantu top menajemen mengkomunikasikan strategi mereka kepada organisasi, dan mengevaluasi kemajuan prestasi serta strategi organisasi. Akuntan seharusnya merangkul konsep balance scorecard, dan seharusnya membolehkan dalam pengimplementasiannya. Jika hal tersebut dilakukan, akuntan dapat meningkatkan nilai mereka terhadap suatu organisasi dan soliditi posisi mereka sebagai nilai dan anggota strategi team manajemen.

2. PENGUKURAN KINERJA

Pada saat perusahaan di seluruh dunia mengubah dirinya untuk kompetisi yang didasarkan pada informasi, kemampuan mereka untuk mengeksploitasi aktiva tidak berwujud (intangible asset) telah menjadi semakin positif dibandingkan kemampuan mereka untuk berinvestasi dan mengatur asset nyata (physical asset). Dalam akuntansi manajemen tradisional, pengukuran kinerja manajemen hanya didasarkan pada aspek-aspek keuangan semata, sebab ukuran keuangan dapat dengan mudah diperoleh berupa nilai kuantitatif yang berasal dari laporan keuangan. Sementara kinerja-kinerja non keuangan diabaikan karena dianggap sulit diukur dan memiliki kelemahan yang cukup menggangu yaitu ketidak mampuannya mengukur aktiva tak berwujud (intangible asset) dan harta-harta intelektual sumberdaya manusia (Rahman, 2001).

Beberapa cara yang digunakan dalam manajemen tradisional untuk mengukur kinerja organisasi adalah dengan menggunakan ROI (return on Investment), EVA (Economic Value Added) dan lain-lain. Semua pengukuran tersebut menggunakan persfektif keuangan dalam jengka pendek, mungkin manajer dapat menghasilkan kinerja yang baik meskipun mengabaikan non keuangan, tetapi tidak untuk jangka panjang. Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari aspek keuangan akan sangat menyesatkan kinerja, keuangan yang baik saat ini sangat boleh jadi telah mengorbankan/telah diciptakan dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang. Sebaliknya, keuangan yang kurang baik saat ini, biasa disebabkan karena perusahaan melakukan investasi untuk kepentingan jangka panjang.

3. PERUBAHAN PERAN AKUNTAN

Pada Mei 1998, Peter Leitner menunjukkan beberapa perubahan signifikan dari peran akuntan. Dia mengatakan dalam artikelnya "beyond the number" accounting manager, pengendalian, treasures, dan chief financial officer mengharapkan organisasi mereka berjalan dibalik fungsi akuntansi tradisional, dan pengoperasiannya seperti strategi korporate yang baik. Bukti lebih lanjut dari peran perubahan akuntan terjadi pada Maret 1999, ketika Institute of Management Accountants (IMA) berubah nama dengan mempublikasikan "The Management Accountant" ke "Strategic Finance". Pemimpin IMA's mencium kegagalan akuntansi manajemen, tetapi perubahan diperlukan untuk memperluas peran akuntan yang bermain dalam organisasi (Latslaw dan Choi, 2002). Pada Juni 1999, George Deeble mengatakan bahwa "akuntan akan mampu berperan aktif dalam menjalankan perusahaan", dia mengatakan bahwa bagian terpenting dari membangun keberhasilan perusahaan telah mempunyai proses internal yang baik, dimana salah satu dari akuntan membantu perusahaan membangun infrastruktur yang baik". Kemungkinan contoh terbaik dari perubahan akuntan yang ditemukan dalam organisasi ditunjukkan dalam artikel "Counting More, Counting Less: Transformation in the Management Accounting Profession". Pada artikel September 1999, yang ditulis Russell, Siegel dan Kulesza membandingkan tanggapan mereka terhadap organisasi akuntan dari praktek IMA's 1999 dengan menganalisa akuntansi manajemen dan akuntan dari praktek IMA's 1995. Perbandingan ini menghasilkan beberapa perubahan signifikan yang terjadi dalam profesi akuntan manajemen selam lima tahun ini. Beberapa dari kesimpulan mereka adalah :

• dibandingkan dengan lima tahun yang Ialu, 70 % dari responden merasakan bahwa orang-orang yang berada diluar dari fungsi finance mempercayai akuntan manajemen membawa nilai lebih bagi organisasi.
  
• Akuntan yang bekerja pada bagian akuntansi, secara tradisional lebih dari 20% responden mengatakan bahwa setidaknya setengah dari akuntan manajemen sekarang beroperasi dibagian lokasi tersebut, dimana mereka melayani bagian dari business team.
  
• Lebih dari lima tahun yang Ialu, ada perubahan yang signifikan ditempat kerja yang dilakukan akuntan manajemen. Hasilnya mengindikasikan bahwa lebih banyak waktu yang dihabiskan konsultan internal, dan banyak kritikan aktivitas akuntan terlibat didalam perancangan strategik.
  
• Russel, Siegel, dan kulesza menyimpulkan bahwa akuntan menejemen akan menjadi lebih terlibat dalam menjalankan bisnis. Sebagai tambahan, peran dari akuntan manajemen telah berjalan sesuai "business partner" manjadi seorang anggota dari team manajemen strategik.
  

Pernyataan sebelumnya menyediakan bukti yang membandingkan peran akuntan dalam perluasan organisasi, dan akuntan semakin lama semakin berkesempatan menunjukkan kemampuan mereka dan meningkatkan nilai mereka bagi organisasi sebagai seorang anggota team manajemen strategik. Bagaimanapun juga, untuk beberapa lingkup, kesempatan ini dapat tertutup jika akuntan tidak mampu menangkap moment didalamnya.

Dalam artikelnya Jon Scheuman's pada April 1999, "Why isn't the controller Having More Impact", dia memperingatkan dalam banyak kasus bahwa Controllers telah gagal dalam memperbaiki executives dan manajer operasional sepanjang mereka membuat perencanaan. Balance Scorecard dapat menjadi suatu jenis alat bagi akuntan yang dapat membawa nilai bagi anggota dari team manajemen strategik.

4. BALANCE SCORECARD

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat yang mereka sebut "The Balance Scorecard". Mereka mengatakan bahwa kekurangan dari manajemen terhadap organisasi semata-mata karena menggunakan alat keuangan tradisional, seperti return on investment dan earning pershare. Kaplan dan Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telah berbeda dengan baik dalam suatu daerah industri. Tetapi keluaran dari langkah dengan kemampuan dan kompetensi perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginya persaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw dan Choi, 2002).

Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan ditentukan untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja diterjemahkan kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.

Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan didalam Balance Scorecard. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari proses bahwa memungkinkan top manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi perusahaan adalah apa tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara objektif, kegiatan operasional dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan berdasarkan strategi.

4 Persfektif dalam Balance Scorecard

Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi, financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Lubis dan Sutapa, 2003). Empat persfektif Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak.

Persfektif Financial

BSC tetap menggunakan persfektif financial karena ukuran financial sangat penting bagi perusahaan. Ukuran financial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi kebenaran industri yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan growth, sustain, atau harvest (Norton dan Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut mempunyai konsekuensi yang berbeda terhadap ukuran penelitian.

Dalam persfektif financial, scorecard memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.

Persfeklif Pelanggan

Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan financial perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika memuaskan memungkinkan perusahaan mempertahankan dan memperluas bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah: atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi.

Persfektif Proses Bisnis Internal

Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:

a. Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

b. Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham.

Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan berbagai proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan digambar suatu persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional terfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan. Sistem tradisional digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpankan sebagai gelombang pendek penciptan nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya pesanan produk (jasa) perusahaan dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.

Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi 3 (tiga) yaitu : kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari investasi yang ditawarkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard. Secara keseluruhan BSC menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persfektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.

Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan Sutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen yang memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan pelanggan serta pengembangan pasar. Ada empat proses manajemen strategik yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek secara optimal yaitu :

• Proses Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus visi dan strategi organisasi.
  
• Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan reward dengan kinerja.
  
• Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya, pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.
  
• Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan balik strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.
  

5. MENUJU SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BARU

Tujuan dan pengukuran dalam BSC dijabarkan dari visi dan strategi dari perusahaan, sehingga tujuan penyempurnaan akuntansi manajemen agar terkait langsung dengan strategi perusahaan dapat tercapai. Setelah menilai kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam sebuah industri dan penyebab yang mendasarinya, ahli strategi perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan yang terpenting dilihat dari sudut pandang strategik adalah postur perusahaan berkaitan dengan penyebab yang mendasari dari masing-masing kekuatan. Dimana posisinya terhadap pengganti? Terhadap sumber hambatan masuk?

Kemudian ahli strategi dapat membagi sebuah rencana tindakan yang dapat memasukkan, 1. Positioning perusahaan sehingga kemampuannya memberikan pertahanan terbaik terhadap kekuatan kompetitif. 2. Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui langkah strategi sehingga meningkatkan posisi perusahaan, dan 3. Pengantisipasian pergeseran dalam faktor-faktor yang mendasari kekuatan dan meresponnya, dengan harapan perubahan eksploitasi dengan pemilihan sebuah strategi yang memadai untuk keseimbangan kompetitif baru sebelum lawan menyadarinya. Tujuan dan pengukuran tersebut memandang kinerja perusahaan dari empat persfektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan pertumbuhan. BSC memberikan kerangka pemikiran untuk menjabarkan strategi kedalam segi operasionalnya. Dengan BSC tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam ukuran finansial, melainkan dijabarkan lebih lanjut kedalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan dimasa yang akan datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya serta investasi pada manusia, sistem, prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik dimasa mendatang.

Banyak perusahaan menerapkan konsep balance scorecard untuk meningkatkan sistem pengukuran kinerja mereka. Penerapan konsep ini memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan yang diharapkan dalam kinerja. Baru-baru ini, banyak perusahaan memperluas penggunaan balance scorecard mereka, yang menggunakannya sebagai landasan dari sistem manajemen strategic literatif terpadu (Rahman, 2001). Perusahaan menggunakan balance scorecard untuk:

• Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi
  
• Mengkomunikasikan strategi diseluruh perusahaan
  
• Menyesuaikan tujuan unit dan individu dengan strategi
  
• Menghubungkan dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan
  
• Identifikasi dan penyesuaian inisiatif strategik
  
• Pelaksanaan review kinerja berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.
  

Kemungkinan banyak perusahaan yang telah menggunakan gabungan antara ukuran financial dan nonfinancial, baik dalam tinjauan manajemen senior maupun dalam berhubungan dengan dewan direksi. Khususnya dalam beberapa tahun terakhir ini, dengan diperhatikannya kembali pelanggan dan proses mutu telah menyebabkan banyak perusahaan berusaha mendapatkan dan mengkomunikasikan ukuran kepuasan dan keluhan pelanggan, tingkat kesalahan produk dan proses, dan keterlambatan pengiriman produk. Ukuran yang cocok harus merupakan hubungan sebab akibat, serta gabungan berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja perusahaan.

Balance Scorecard memungkinkan sebuah perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemennya dan memfokuskan organisasi keseluruhan pada implementasi strategi jangka panjang. Tanpa balance scorecard, kebanyakan organisasi tidak mampu untuk mencapai konsistensi visi dan aksi serupa ketika mereka berupaya untuk merubah arah dan memperkenalkan proses dan strategi baru. Balance scorecard mamberikan kerangka untuk pengaturan implementasi strategi selain juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan dan lingkungan teknologi.

6. PENUTUP

Penggunaan akuntansi manajemen tradisional untuk maksimimasi profit dan tujuan jangka pendek, telah dikembangkan menjadi pendekatan yang berfokus pada pencapaian kompetensi perusahaan yang berkelanjutan. Dengan ditemukannya konsep "Balance Scorecard", maka perkembangan akuntansi terasa semakin cepat belakangan ini. BSC menekankan bahwa semua ukuran financial dan non financial menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran BSC lebih sekedar sekumpulan ukuran kinerja khusus financial dan nonfinancial.

Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Penerapan konsep ini memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan yang diharapkan dalam kinerja. Baru-baru ini, banyak perusahaan memperluas penggunaan balance scorecard mereka, yang menggunakannya sebagai landasan dari sistem manajemen strategic literatif terpadu.

DAFTAR PUSTAKA

Arfan Ikhsan Lubis dan Sutapa, 2003, "Implementasi Konsep Balance Scorecard bagi Small and Medium Business di Indonesia : Suatu tinjauan teoritis", Jurnal Ekobis, Januari..

Firdaus abdul Rahman, 2001, "Penggunaan balance Scorecard sebagai system Manalemen Strategik, Makalah Manajemen Strategik, UNDIP (tidak dipublikasikan)

Latslaw A. Craig dan Yeong Choi, 2002, ','The Balance Scorecard and the Accountant as a Value "Strategic Partner".Review ofbusiness, Winter

Novianta Hutagalung, 2002, "Strategic Management Accounting; Ravolusi Paradigma Akuntansi Manajemen Terhadap Tantangan Bisnis Abad ke 21" Media Akuntansi, Mei - Juni.

Kaplan, Robert S. dan Norton, David P, 1996, "Using Balance Scorecard As A Strategic Management System" ' Harvard Business Review.

Media Akuntansi, 2002, "Tuntutan Global Terhadap Profesi Akuntan", Edisi Khusus Redaksi Kongres IX.

Monika Kussetya Ciptani, 2000, "Balance Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar',, Jurnal Akuntansi dan Keuangan. vol. 2. No. 1, Mei.