photo KoleksiSkripsiHeader.gif HP CS Kami 0852.25.88.77.47(AS), 0857.0.1111.632(IM3), email:IDTesis@gmail.com

Analisis Pengaruh Praktek Sumber Daya Manusia Sebagai Faktor Kontingensi Strategi Terhadap Kinerja

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, SEPTERMBER 2003

ANALISIS PENGARUH PRAKTEK SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI

FAKTOR KONTINGENSI STRATEGI TERHADAP KINERJA

Oleh : Bambang Suko Priyono

Dosen Tetap STIE Stikubank Semarang

ABSTRACT

This article investigated the effect of fit between strategy and human resources practices to performance. Using contingency, configurational approach, and euclidian distance formulation this study examined the responses of 107 top managers manufacturing firms. The result showed that the level of fit between strategy and human resources practices associated with higher perceived performance. The finding of this research supporting contingency, configurational, and organizational fit theory

Keywords: Fit, contingency, configurational, euclidian distance, strategy and human resources practices.

I. PENDAHULUAN

Studi ini bertitik tolak dari pendapat bahwa organisasi yang dapat bertahan hidup atau survival adalah organisasi yang memiliki strategi jitu dalam menghadapi tekanan dari lingkungan bisnis. Pengaruh strategi terhadap kinerja tergantung juga dari faktor-faktor lain yang menjadi variabel kontingensi. Dalam artikel ini variabel kontingensi yang digunakan adalah praktik sumberdaya manusia yang meliputi kejelasan karir dan pengembangan, sistem promosi dan balas jasa, dan keamanan kerja. Praktik sumberdaya manusia tersebut dalam studi ini akan diuji kesesuaiannya dengan variabel strategi. Penelitian pendukung sebelumnya dilakukan oleh Granrose dan Portwood (1987) yang menguji hubungan size organisasi dengan persepsi sukses karir. Thomas (1989) menguji hubungan antara hambatan birokratik terhadap kesempatan promosi. Sheridan et al. (1990) menguji hubungan tinggi rendahnya power dari suatu departemen terhadap mobilitas internal karir.

Penelitian kesesuaian hubungan atau fit antara strategi perusahaan dengan variabel praktik manajemen sumberdaya manusia di antaranya telah dilakukan oleh Balkin dan Gomez-Mejia (1990), Montemayor (1996), dan Delery dan Doty (1996). Penemuan Balkin dan Gomez-Mejia (1990) menunjukkan adanya konsistensi kesesuaian antara corporate strategies dan SBU compensation strategies. Montemayor (1996) menguji adanya kesesuaian hubungan antara strategi dan sistem kompensasi pada perusahaan. Sedangkan Delery dan Doty (1996) menguji kesesuaian hubungan antara strategi organisasi dengan praktik manajemen sumberdaya manusia yang terdiri dari career opportunities, training, profit sharing, employment security, participation, dan job description, serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasional. Simpulan yang dapat ditarik dari peneliti-peneliti sebelumnya adalah bahwa tingkat kesesuaian hubungan antara strategi dan variabel-variabel internal organisasi akan mempengaruhi kinerja. Semakin tinggi derajat kesesuaian hubungan tersebut akan meningkatkan kinerja organisasional.

II. HUBUNGAN STRATEGI DAN PRAKTEK SUMBERDAYA MANUSIA

2.1. Tipologi Strategi

Tipologi strategi yang akan digunakan dalam studi ini berdasarkan pada konsep Miles dan Snow (1978) yang membedakan pilihan strategi organisasi organisasi menjadi empat: (1) prospectors, (2) defenders, (3) analyzers, dan (4) reactors. Prospectors adalah jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru atau pasar baru. Perusahaan berusaha untuk selalu menjadi pioneer dalam bersaing, dan rela mengorbankan internal efisiensi untuk berinovasi, dan kreasi. Strategi ini perlu dukungan dari staf yang benar-benar ahli, dan mempunyai kemampuan, sehingga praktik sumberdaya manusianya menekankan pada pencarian sumberdaya manusia yang mampu menciptakan perubahan, dan mempunyai kreativitas tinggi. Jika sumberdaya internal tidak memenuhi, organisasi akan rela mencari dari sumber eksternal meskipun dengan biaya tinggi. Kelompok kedua adalah defenders, yaitu organisasi yang menekankan penggunaan strategi stabilitas, dan kelangsungan hidup usaha. Perusahaan ini sangat mempertahankan inti bisnisnya atau core business, tanpa banyak melalukan perubahan. Perhatian pimpinan organisasi pada stabilitas jangka panjang. Kemudian jenis organisasi yang ketiga adalah kelompok perusahaan yang disebut analyzers, yaitu perusahaan yang menggunakan strategi diantara defenders, dan prospectors. Artinya perusahaan ini tidak terlalu berani mengambil resiko besar dalam berinovasi, tetapi tetap berusaha menciptakan keunggulan dalam pelayanannya kepada pasar. Sedangkan kelompok keempat adalah reactors, yaitu jenis perusahaan yang lebih banyak ditekan oleh lingkungan, karena kurang memperhatikan adanya perubahan lingkungan dan sistem persaingan. Perusahaan jenis ini lebih mementingkan efisiensi, menekan biaya termasuk menekan pada sumberdaya manusia.

Dalam studi ini dipilih dua tipologi strategi yang dipilih adalah defenders dan prospectors. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Miles dan Snow (1978), bahwa defenders dan prospectors adalah dua tipe strategi yang berada pada dua titik ekstrim. Defenders mementingkan pada efisiensi, dan prospectors menekankan pada inovasi dalam rangka proses adaptasi organisasi dengan lingkungannya, sementara analyser berada ditengah titik ekstrim tersebut. Sedangkan reactors adalah adalah tipe organisasi yang tidak memiliki konsistensi dalam beradaptasi atau disebut unstable.

Alasan lain mengapa hanya dua strategi yang akan diuji, karena strategi analyzers dan reactors tidak memiliki kharakteristik yang tegas. Analyzers kharakteristiknya berada diantara defenders dan prospectors, sedangkan strategi reactors tidak diuji karena strategi ini oleh penelitian sebelumnya dianggap sebagai kategori residual atau dianggap organisasi yang tidak memiliki strategi dalam menghadapi lingkungan bisnis ( Doty, et al., 1993; Zahra & Pearce, 1990). Atas dasar pertimbangan tersebut, dalam penelitian ini tipologi strategi Miles & Snow yang akan digunakan adalah dua tipologi yang ekstrim yaitu defenders dan prospectors, yang sekaligus identik dengan tipologi yang dikemukakan oleh Porter yaitu cost leadership dan differentiation (Segev, 1989).

Hasil penelitian emperis menunjukkan bahwa, tipologi strategi organisasi menurut Miles dan Snow yang terdiri dari defenders, analyzers, prospectors dan reactors, telah digunakan dan diuji validitas serta reliabilitasnya (Zahra & Pearce, 1990). Penelitian Segev (1989) menunjukkan alpha Cronbach 0,68, sedangkan penelitian Delery dan Doty (1996) mempunyai alpha Cronbach 0,91. Menurut Delery dan Doty (1996), tipologi strategi Miles dan Snow memiliki beberapa keunggulan: (1) relatif lebih memiliki kemampuan untuk digunakan sebagai prediktor keefektifan organisasi, (2) memiliki implikasi pada kebijakan sumberdaya manusia organisasi, (3) banyak digunakan dalam literatur Strategic Human Resources Management, (4) digunakan dalam dua pendekatan yaitu contingency perspective dan configurational perspective.

2.2. Tipologi Praktik Sumber Daya Manusia

Studi ini akan menggunakan pendekatan fit untuk menguji pengaruh tingkat kesesuaian hubungan strategi dengan praktik sumberdaya manusia. Pengujian tersebut memerlukan adanya dua tipe ideal yang masing-masing secara teori berada pada dua titik ekstrim baik untuk variabel strategi maupun variabel praktik sumberdaya manusia sebagai factor kontingensi. Tipologi strategi defender dan prospector dari Miles & Snow (1978) telah diungkapkan sebagai dua tipe strategi yang berada pada dua titik ekstrim. Untuk mencari ideal fit maka variabel praktik sumberdaya manusia yang akan dikembangkan dalam penelitian ini menggunakan konsep dari Sonnenfeld dan Peiperl (1988) yang pada prinsipnya memisahkan tipologi Club dan Team yang mempunyai kharakteristik praktik sumberdaya manusia pada dua titik ekstrim sesuai dengan kharakteristik defender dan prospector. Dimensi praktik sumberdaya manusia dlam studi ini terdiri dari tiga, 1) dimensi kejelasan karir dan pengembangan, 2) dimensi sistem promosi dan balas jasa, 3) dimensi keamanan kerja. Pada masing-masing dimensi tersebut untuk tipologi club cenderung memiliki kharakteristik yang mementingkan pemberdayaan sumberdaya internal atau internal sources, sedangkan di sisi lain tipologi team mementingkan kompetisi sumberdaya manusia dengan tingkat keterbukaan tinggi pada external sources.

Sumber internal artinya organisasi cenderung menitik beratkan pada pengembangan tenaga kerja dari dalam perusahaan untuk mengisi lowongan jabatan yang ada. Sedangkan sumber eksternal artinya organisasi cenderung mencari tenaga kerja dari luar, sehingga kompetisi sumberdaya bukan hanya dilingkungan internal tetapi juga dengan pasar tenaga kerja. Akibat kebijakan ini pada dimensi kejelasan karir dan pengembangan ada dua titik ekstrim untuk tipologi club akan mementingkan senioritas, sedangkan untuk tipologi team lebih memntingkan turnamen. Sistem pengembangan karir melalui pelatihan kurang memperhatikan aliran karir ataupun jenjang jabatan, sehingga karyawan dari dalam organisasi yang memang mempunyai kemampuan, dapat cepat berkembang tanpa harus memperhatikan jabatan terakhirnya. Jadi kompetisi internal sangat ketat, karyawan yang mempunyai kinerja rendah kemungkinan akan tergeser.

Dimensi sistem promosi dan balas jasa juga ada dua titik ekstrim yaitu disatu sisi lebih memberikan kesempatan promosi internal dengan sistem balas jasa yang kolektif, sedangkan kharakteristik lain lebih cenderung mempersempit kesempatan promosi dengan sistem insentif yang lebih individual. Dalam dimensi kedua pilihan yang dapat digunakan, yaitu apakah organisasi cenderung pada penilaian kontribusi individual, atau organisasi lebih mementingkan kontribusi kelompok (group). Jika organisasi lebih cenderung menekankan penugasan dan kontribusi individual, maka perlu mendasarkan pada kinerja individu, termasuk keahlian, kemampuan, dan produktivitas individual. Di sisi lain organisasi lebih menghargai pada kontribusi kelompok atau group untuk menilai kinerja.

Dimensi keamanan kerja pada tipologi Club proses perintisan karir dimulai dari sejak awal karyawan bekerja, dan mementingkan pada reliability atau dapat dipercaya-nya seseorang, dan commitment. Pengembangan karyawan bersifat umum, dan aliran pengembangan karir berjalan lambat tapi pasti, sehingga turn over tenaga kerja rendah, dan tersedia jaminan pensiun dihari tua. Sedangkan pada tipologi team sangat mementingkan kontribusi individu. Artinya organisasi sejak pertama kali melakukan seleksi karyawan pada semua tingkatan manajer, dan mendasarkan pada keahlian yang benar-benar dapat dipercaya. Jadi karir bukanlah rintisan sejak dari awal bekerja, karena organisasi dapat mengangkat manajer yang dibutuhkan dari luar, sehingga turn over tenaga kerja sangat tinggi atau keamanan kerja relatip rendah.

Pola hubungan yang ideal antara strategi Miles dan Snow dengan praktik sumberdaya manusia menurut Sonnenfeld akan diuji kesesuaiannya. Tipologi strategi prospector sesuai dengan tipologi team, sedangkan strategi defender sesuai dengan tipologi clubs. Dalam proses pengujian kesesuaian kedua tipologi tersebut pada masing-masing dimensi dan itemnya akan menggunakan pendekatan kesesuaian hubungan atau fit antara strategi dan variabel kontingensinya melalui perhitungan misfit skor atau formula euclidian distance yang dikemukakan Doty et al. (1993), dan Doty dan Glick (1994).

III. PENDEKATAN FIT (KESESUAIAN HUBUNGAN) DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Teori yang digunakan untuk mendasari penelitian ini dikemukakan oleh Van de Ven dan Drazin (1985) yang mendefinisikan fit melalui tiga pendekatan yaitu selection, interaction, dan system. Selection approach menggunakan konsep fit yang bertitik tolak dari premis bahwa organisasi akan lebih efektif jika menggunakan yang kharakteristiknya sesuai dengan situasi yang dihadapinya. Interaction approach menggunakan konsep fit sebagai interaction effect dari organizational context dan yang akan mempengaruhi kinerja. System approach menguji fit dengan menggunakan deviasi dari design ideal type variabel-variabel independen atau contingency factors dan pengaruhnya terhadap kinerja. Jadi dilihat dari tiga definisi yang dikemukakan oleh Van de Ven dan Drazin (1985) tersebut, pendekatan yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah system approach, yaitu mencari seberapa besar pengaruh kesesuaian hubungan tipe ideal dari variabel strategi dan praktik sumberdaya manusia terhadap kinerja.

Metode pengujian kesesuaian hubungan ideal akan dilakukan dengan dasar konsep fit yang dikemukakan oleh Venkrataman (1989) yaitu menguji derajat kesesuaian variabel strategi dengan dimensi-dimensi praktik sumberdaya manusia dan pengaruhnya terhadap kinerja. Metode pengujian tersebut sama dengan model penelitian yang dikembangkan oleh Doty et al. (1993), dan Doty dan Glick (1994), yaitu dengan menggunakan pendekatan kofigurasional. Salah satu keunggulan dari metode konfigurasional dalam pengujian kesesuaian hubungan adalah, penggunaan formula bobot euclidian distance yaitu mencari deviasi hubungan ideal antar variabel dan kemudian dimasukkan kedalam model persamaan atau fit equation. Delery dan Doty (1996) menguji kesesuaian hubungan antara strategi organisasi dengan variabel-variabel praktik sumberdaya manusia yang terdiri dari career opportunities, training, profit sharing, employment security, participation, dan job description, serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasional.

Penelitian ini juga dapat dilihat dari konsep Human Resources Bundles yaitu menguji fit konfigurasi antara variabel praktik sumberdaya manusia yang berisi kumpulan praktik manajemen sumberdaya manusia atau human resources bundles, dengan variabel lain. Penelitian-penelitian lain yang menguji konsistensi HR bundles dan hubungannya dengan kinerja di antaranya dilakukan oleh Macduffie (1995), dan Perry-Smith dan Blum (2000). Kesesuaian hubungan antar variabel-variabel praktik sumberdaya manusia atau fit dalam human resources bundles, dilihat dari strategic human resources management dapat dikatakan sebagai horisontal atau internal fit, sedangkan fit antara human resources bundles dan strategi merupakan vertikal atau eksternal fit (Baird & Meshoulam, 1988; Wright & McMahan, 1992).

Penelitian di Korea dilakukan oleh Bae dan Lawler (2000) menguji pengaruh high-involvement HRM strategy terhadap kinerja organisasional. Item-item yang termasuk dalam high-involvement HRM strategy adalah systems atau bundles dari praktik sumberdaya manusia yang meliputi: seleksi, pelatihan, pemberdayaan, kompensasi, dan desain pekerjaan. Nilai yang tinggi dan konsisten pada area bundles tersebut disebut sebagai high-involvement HRM strategy, sedangkan nilai yang rendah pada area bundles dikatakan sebagai traditional HRM strategy atau control strategy. Konsistensi Bundles praktik sumberdaya manusia dalam penelitian ini terdiri dari item-item yang ada dalam praktik sumberdaya manusia atau internal fit, yang selanjutnya juga akan diuji secara eksternal fit dengan variabel strategi, sehingga secara keseluruhan pengujian konsistensi tersebut merupakan perspektif konfigurasional.

Berdasarkan pendekatan Strategic Human Resource Management, penelitian ini menggunakan configurational perspective yaitu menguji hipotesis konfigurasi ideal dari profil strategik, dan profil praktik sumberdaya manusia serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasional. Configurational perspective menguji konsep fit dari dua sisi yaitu horizontal fit dan vertical fit (Delery & Doty, 1996). Horizontal fit menunjukkan konsistensi pratik-praktik sumberdaya manusia atau internal employment systems, sedangkan vertical fit menunjukkan kesesuaian hubungan strategi dan sistem sumberdaya manusia yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja. Baird dan Meshoulam (1988) menggunakan istilah internal dan external fit untuk menjelaskan hal yang sama pada horizontal dan vertical fit. Internal fit yaitu kesesuaian hubungan diantara praktik-praktik sumberdaya manusia, sedangkan external fit yaitu kesesuaian hubungan antara aktivitas manajemen sumberdaya manusia dengan strategi. Konsep horizontal fit dalam configurational perspective pada prinsipnya sama dengan konsep Human Resource Bundles (HR bundles) dari Macduffie (1995), yang dalam penelitiannya telah menguji hipotesis tentang pengaruh interrelasi dan konsistensi internal praktik sumberdaya manusia atau HR bundles terhadap kinerja. Selanjutnya Macduffie (1995) menyatakan bahwa analisis dengan menggunakan konsep HR bundles lebih sesuai untuk menganalisis hubungannya dengan kinerja organisasional, dari pada menganalisis praktik sumberdaya manusia secara individual. HR bundles perlu diintegrasikan dengan praktik fungsi bisnis lainnya (misalnya , strategi bisnis) atau complementary bundles agar organisasi lebih efektif. Integrasi HR bundles dengan complementary bundles dari praktik fungsi bisnis yang lain pada hakekatnya sama dengan horizontal fit dan vertical fit dalam configurational perspective (Wright & McMahan, 1992; Macduffie, 1995; Delery & Doty, 1996).

Berdasarkan pada pendekatan fit yang telah dikemukakan dan penelitian-penelitian sebelumnya maka artikel ini akan mengemukakan hasil penelitian yang menguji empat hipotesis yaitu:

H1: Semakin tinggi tingkat kesesuaian hubungan strategi dengan kejelasan karir & pengembangan semakin tinggi kinerja organisasional, sebaliknya semakin rendah tingkat kesesuaian semakin rendah kinerja organisasional.

H2: Semakin tinggi tingkat kesesuaian hubungan strategi dengan sistem promosi & balas jasa semakin tinggi kinerja organisasional, sebaliknya semakin rendah tingkat kesesuaian semakin rendah kinerja organisasional.

H3: Semakin tinggi tingkat kesesuaian hubungan strategi dengan keamanan kerja semakin tinggi kinerja organisasional, sebaliknya semakin rendah tingkat kesesuaian semakin rendah kinerja organisasional.

H4: Semakin tinggi tingkat kesesuaian hubungan strategi dengan praktik sumberdaya manusia semakin tinggi kinerja organisasional, sebaliknya semakin rendah tingkat kesesuaian semakin rendah kinerja organisasional.

Dengan menggunakan pendekatan bahwa strategi adalah keputusan penting yang harus dipilih pihak manajemen agar organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan mempertahankan eksistensinya di pasar, maka variabel strategi dalam penelitian ini digunakan sebagai variabel independen utama yang akan mempengaruhi kinerja. Sedangkan variabel praktik sumberdaya manusia merupakan variabel independen lain yang bersifat kontingensi. Artinya implementasi strategi perlu mendapat dukungan dimensi-dimensi dari praktik sumberdaya manusia untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dukungan yang dimaksud adalah adanya keharmonisan atau kesesuaian hubungan diantara tipologi strategi dan tipologi praktik sumberdaya manusia.

Jika suatu perusahaan mempunyai kecenderungan pada strategi defender atau prospector maka seharusnya mempertimbangkan aspek praktik sumberdaya manusia yang sesuai dengan tuntutan pilihan strategi tersebut. Misalnya strategi prospector harus didukung dengan praqktik sumberdaya manusia yang memungkinkan manajer mampu memberikan sumbangan dalam inovasi, oleh karena itu perlu dilakukan turnamen atau kontes antar manajer untuk mampu menduduki suatu jabatan. Sedangkan strategi defender akan lebih sesuai jika menggunakan praktik sumberdaya manusia club, yaitu praktik sumberdaya manusia yang mementingkan aspek senioritas untuk menduduki suatu jabatan. Kesesuaian hubungan ideal tipologi strategi dan dimensi praktik sumberdaya manusia dapat diilustrasikan dalam gambar 1.

Gambar 1.

Ideal Fit Tipologi Strategi dan Dimensi Praktik Sumberdaya manusia

Strategi

Dimensi Kejelasan Karir dan Pengembangan

Dimensi Sistem Promosi dan Balas Jasa

Dimensi Keamanan Kerja

Defender

Implementasi

Club

Club

KINERJA

Club

Prospector

perlu sesuai

Team

Team

Team

IV. METODE PENELITIAN

Sampel dalam penelitian ini terdiri dari perusahaan-perusahaan manufaktur. Sampel dipilih dari daftar perusahaan yang ada dalam peserta Persero Jamsostek Semarang, Jakarta dan Surabaya serta daftar perusahaan yang telah go public di Indonesian Capital Market Directory. Metoda pengambilan sampel menggunakan nonprobability sampling artinya tidak seratus persen bersifat acak dan ada pertimbangan-pertimbangan untuk tujuan tertentu, sehingga teknik pengambilan sampling dapat dikategorikan sebagai purposive sampling (Cooper, & Emory, 1995; Neuman, 2000). Pertimbangan yang digunakan nonprobability sampling dalam pemilihan sampel lebih pada aspek relevansi pada topik atau judul penelitian daripada representasi populasi. Kriteria yang digunakan untuk memilih responden adalah perusahaan manufaktur yang terdaftar di Persero Jamsostek dengan jumlah karyawan di atas 100 orang, dan perusahaan manufaktur yang sudah terdaftar dalam Indonesian Capital Market Directory. Dasar penentuan kriteria tersebut berhubungan dengan pemikiran bahwa akan ada fenomena strategi dan praktik sumberdaya manusia yang variatif pada perusahaan yang memiliki karyawan di atas 100 orang, atau pada perusahaan yang sudah go public.

Data dikumpulkan dengan menggunakan mail questionaire yang ditujukan kepada tingkat pimpinan dalam perusahaan. Pengumpulan data perusahaan menggunakan cara multi informasi, artinya dalam satu perusahaan akan diambil tiga responden yang terdiri dari, direktur perusahaan, manajer sumberdaya manusia, dan manajer pemasaran atau manajer produksi. Alasan digunakannya multi responden adalah; 1) topik utama penelitian ini berhubungan dengan keputusan-keputusan stratejik perusahaan sehingga tingkat analisisnya adalah organisasi bukan individu tetapi individu-individu yang dapat mewakili organisasi, 2) sistem pengambilan keputusan tentang strategi dan kebijakan praktik sumberdaya manusia dalam perusahaan biasanya cenderung dilakukan oleh tim manajemen puncak dalam organisasi yang terdiri dari direktur dan para manajer, 3) untuk menghindari dominasi persepsi satu responden yang mewakili organisasi, 4) infomasi yang diteliti dalam penelitian ini berhubungan dengan strategi dan praktik sumberdaya manusia tidak mungkin hanya diketahui oleh satu individu tetapi oleh individu-individu yang terkait sesuai dengan bidangnya. Hasil dari multi responden kemudian akan dihitung reratanya dan dijadikan sebagai data perusahaan yang akan diolah dan dianalisis lebih lanjut.

Jumlah kuesioner yang dikirim melalui surat ada 816 alamat perusahaan manufaktur yang terdaftar di Persero Jamsostek Semarang, Jakarta dan Surabaya serta daftar perusahaan manufaktur yang telah go public di Indonesian Capital Market Directory. Masing-masing perusahaan dikirimi satu bendel yang berisi tiga (3) kuesioner untuk diisi direktur atau wakil pimpinan perusahaan, manajer sumberdaya manusia, dan manajer pemasaran atau produksi.

V. PENGUKURAN VARIABEL

5.1 Strategi

Strategi yang dimaksud dalam penelitian ini adalah derajat pilihan strategi organisasi sesuai dengan tipologi defender dan prospector yang dikemukakan Miles dan Snow (1978). Menurut Ginsberg (1984) ada lima pendekatan dalam pengukuran strategi: (1) investigator inference artinya peneliti menggunakan informasi yang telah tersedia dan menilai strategi organisasi berdasarkan informasi tersebut, (2) self-typing artinya strategi diidentifikasi berdasarkan pada respon dari top manager, (3) external assessment yakni tenaga ahli eksternal mengidentifikasi strategi organisasi, (4) objective indicators artinya strategi diukur dengan menggunakan data sekunder dari pada persepsi individual, (5) structured content analysis of cases artinya strategi diukur melalui informasi yang relevan dari materi-materi kasus yang dianalisis dan dipublikasikan.

Pengukuran variabel strategi pada penelitian ini akan dilakukan menggunakan cara self-typing artinya strategi diidentifikasi berdasarkan pada respon dari top manager atau juga dapat disebut menggunakan metode perceptual seperti yang dilakukan peneliti sebelumnya seperti, Govindarajan (1988) dan Segev (1989). Pengukuran persepsi menggunakan seperti skala Likert jawaban terhadap setiap item pertanyaan terdiri dari skala 1 s/d 7 point, mulai dari skala sangat rendah sampai dengan skala sangat tinggi (Kerlinger, 1986; Sekaran, 1992; Cooper & Emory, 1995).

Dalam penelitian ini alat ukur variabel strategi Miles dan Snow yang digunakan seperti yang telah digunakan oleh Segev (1989), dan kemmudian dikembangkan lagi oleh Delery dan Doty (1996). Instrumen ini memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi seperti yang ditunjukkan dari koefisien alpha Cronbach Segev (1989) 0,68, sedangkan alpha Cronbach penelitian Delery dan Doty (1996) yaitu 0, 91. Strategi diukur melalui 11 item pernyataan yang esensinya tercermin dalam tabel 1. Item-item pernyataan tersebut diukur dengan skala 1 sampai dengan 7.

Tabel 1.

Item-Item Strategi

Item Strategi Ke

Keterangan

1

Tingkat inovasi dalam menyajikan produk/jasa yang dijual

2

Tingkat keragaman/diferensiasi produk yang ditawarkan

3

Banyaknya kelompok konsumen yang dilayani

4

Banyaknya inovasi dalam mengenalkan produk baru

5

Tingkat keunikan produk baru yang ditawarkan

6

Tingkat kualitas produk yang dihasilkan

7

Ratio nilai produk dan harga yang lebih baik dibanding pesaing

8

Besarnya alokasi dana dan sumberdaya untuk kegiatan pemasaran

9

Tingkat kemampuan mencari dana untuk investasi jangka panjang

10

Tingkat persediaan/supply material yang dimiliki perusahaan

11

Besarnya dana yang tertanam untuk perlengkapan dan fasilitas

5.2 Praktik Sumber Daya Manusia

Bukti-bukti penelitian yang mengukur praktik sumberdaya manusia yang mendasarkan pada tipologi Sonnenfeld, sampai sejauh ini belum ditemukan. Meskipun demikian penelitian yang dilakukan oleh Chaganti dan Sambharya (1987), Thomas, et al. (1991), Delery dan Doty (1996), dan Datta dan Rajagopalan (1998), menunjukkan bahwa sebagian dari variabelnya menggunakan ciri-ciri praktik sumberdaya manusia yang sesuai dengan tipologi Sonnenfeld. Alat ukur yang digunakan Delery dan Doty (1996) menghasilkan alpha Cronbach 0,64 untuk item career opportunities, dan 0,83 untuk item training. Item-item pernyataan Delery dan Doty (1996) digunakan sebagai dasar pertimbangan pengukuran praktik sumberdaya manusia dengan tipologi club dan team. Pengembangan skala pengukuran menggunakan dasar skala Likert, dimulai dari skala 1 untuk respon sangat tidak setuju terhadap pernyataan, sampai dengan skala 7 untuk respon sangat setuju pernyataan. Lima belas item pernyataan yang digunakan untuk mengukur praktik sumberdaya manusia tercermin dalam tabel 2

Tabel 2.

Item-Item Praktik Sumberdaya Manusia

Item Praktik sumberdaya manusia Ke

Keterangan

1

Tingkat kejelasan jalur karir karyawan

2

Tingkat kejelasan masa depan karyawan

3

Tanggapan atasan terhadap aspirasi karir bawahan

4

Tingkat kesempatan karyawan untuk promosi jabatan

5

Tingkat penyediaan berbagai program pelatihan

6

Tingkat rutinitas program pelatihan bagi karyawan

7

Tingkat penyediaan pelatihan bagi karyawan baru

8

Program pelatihan untuk mendukung kenaikan pangkat

9

Tingkat subyektivitas dalam penilaian kinerja

10

Peneliaian kinerja berdasarkan target-target kuantitatif

11

Tanggapan terhadap keinginan untuk tetap bekerja

12

Tingkat kemudahan dalam pemutusan hubungan kerja

13

Tingkat jaminan untuk dapat bekerja

14

Pilihan pemutusan hubungan kerja karena tekanan ekonomi

15

Persepsi terhadap sistem bonus karyawan

5. 3. Kinerja

Konsep pengukuran kinerja secara umum dikemukakan oleh Campbell (1977), menggunakan beberapa tolok ukur organizational effectiveness. Kinerja sebagai akibat implementasi strategi pernah diteliti oleh Govindarajan (1988), Segev (1989), Jennings dan Seaman (1994), dan Bae dan Lawler (2000). Uji reliabilitas pengukuran kinerja yang dilakukan Bae dan Lawler (2000) menunjukkan koefisien alpha Cronbach 0,67. Dengan menggunakan skala Likert 1 s/d 7 point, angka 1 (satu) untuk skala sangat rendah, angka 2 (dua) rendah, angka 3 (tiga) agak rendah, angka 4 (empat) sama, angka 5 (lima) agak tinggi, angka 6 (enam) tinggi, dan angka 7 (tujuh) untuk skala sangat tinggi. Kinerja organisasi diukur dengan menanyakan kepada pihak manajemen puncak atas prestasi perusahaan yang dipimpinnya dibandingkan dengan rerata industri melalui delapan indikator utama yaitu: 1) Tingkat kemampuan perusahaan dalam memperoleh keuntungan dalam jangka panjang, 2) Tingkat pertumbuhan penjualan, 3) Kepuasan kerja karyawan, 4) Komitmen dan loyalitas karyawan pada perusahaan, 5) Kondisi keuangan perusahaan dilihat dari aspek likuiditas dan kemampuan dalam meningkatkan sumber-sumber keuangan, 6) Citra (public image) dan nama baik (goodwill) perusahaan, 7) Kualitas produk atau layanan yang dihasilkan perusahaan, 8) Produktivitas karyawan.

VI. MODEL PENGUJIAN HIPOTESIS

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan regresi linier sederhana. Variabel independennya adalah fit antara strategi dengan dimensi-dimensi praktik sumberdaya manusia. Konsep fit yang digunakan mendasarkan pada configurational perspective atau fit as profile deviation atau melalui perhitungan euclidian distance (Venkatraman, 1989; Doty, et al., 1993; Doty & Glick, 1994; Delery & Doty, 1996; Riyanto, 1999).

Gambar 2.

Model Kesesuaian antara Strategi dan Dimensi Praktik

Sumberdaya Manusia dan Kinerja

Hipotesis 1 (H1)

Fit Strategi -Kejelasan Karir & Pengembangan

(Distx1x2.1)

Kinerja

(Y)

Fit Strategi- Sistem Promosi & Balas Jasa

(Distx1x2.2)

Kinerja

(Y)

Hipotesis 2 (H2)

Fit Strategi – Keamanan Kerja

(Distx1x2.3)

Kinerja

(Y)

Hipotesis 3 (H3)

Kinerja

(Y)

Fit Strategi- Praktik Sumberdaya

(Distx1x2)

Hipotesis 4 (H4)

Pengujian hipotesis melalui persamaan regresi linier sederhana yakni:

    1. Persamaan yang digunakan untuk menguji hipotesis pertama (H1) adalah;

Y = a1 + b1 Dist x1x2.1 + e1

    1. Persamaan yang digunakan untuk menguji hipotesis kedua (H2) adalah;

Y = a2 + b2 Dist x1x2.2 + e2

    1. Persamaan yang digunakan untuk menguji hipotesis ketiga (H3) adalah;

Y = a3 + b3 Dist x1x2.3 + e3

    1. Persamaan yang digunakan untuk menguji hipotesis keempat (H4) adalah;

Y = a4 + b4 Dist x1x2 + e4

Keterangan:

Y = kinerja organisasional sebagai variabel dependen; a1, a2 , a3 , a4 adalah konstanta; b1 , b2 , b3 , b4 adalah slope atau koefisien regresi. Distx1x2.1= Euclidian Distance strategi-kejelasan karir & pengembangan; Distx1x2.2= Euclidian Distance strategi-sistem promosi & balas jasa; Distx1x2.3 = Euclidian Distance strategi-keamanan kerja; Distx1x2 = Euclidian Distance strategi-praktik sumberdaya manusia

Dist adalah Euclidian distance atau misfit score antara variabel strategi, praktik sumberdaya manusia dan seluruh dimensinya. Prosedur yang digunakan untuk menghitung misfit score antar variabel tersebut dan menguji pengaruhnya terhadap kinerja dilakukan melalui beberapa langkah (Drazin & Van de Ven, 1985; Govindarajan, 1988; Doty, et al., 1993; Doty & Glick, 1994; Riyanto, 1999).

  1. Mengelompokkan sampel menjadi dua sesuai dengan strateginya yaitu, kelompok strategi defender dan prospector.

2) Menentukan nilai tipe ideal fit antara strategi dengan variabel kontingensi praktik sumberdaya manusia.

  1. Menghitung dan menjumlahkan besarnya deviasi atau misfit score atau disebut euclidian distance (Dist) yaitu selisih skor ideal variabel strategi dan dimensi praktik sumberdaya manusia, yang dirumuskan Dist = S Ö (X-id – X-ac)2

X-id = skor ideal variabel kontingensi untuk strategi defender maupun prospector

X-ac = Skor aktual variabel kontingensi

  1. Menguji hipotesis melalui koefisien regresi linier sederhana dengan model persamaan baku yaitu: Y = a + b Dist X + e (Y adalah kinerja, b adalah koefisien regresi, dan Dist adalah misfit variabel strategi-praktik sumberdaya manusia). Untuk menguji hipotesis model yang dibangun dapat dilihat dalam gambar 2.

Jika b1 ; b2 ; b3 ; b4 pada masing-masing persamaan regresi linier sederhana mempunyai nilai negatif dan significant, maka semua hipotesis dalam penelitian ini didukung.

VII. ANALISIS

7.1 Deskripsi Respon Responden

Jumlah alamat perusahaan yang dikirimi kuesioner 816, dan kembali secara lengkap 107 perusahaan (response rate = 13,11%). Berdasarkan pada cara pengumpulan data melalui mail survey maka hasil pengumpulan data dapat dipisahkan dalam dua kelompok, pertama kelompok responden yang mengirimkan sendiri jawabannya, dan kedua jawaban responden yang didatangi secara langsung. Hasil distribusi data perusahaan berdasarkan cara pengembalian jawaban dapat dilihat pada tabel 3. Kelompok pertama terdiri dari 74 perusahaan yaitu responden yang jawabannya dikirim sendiri (69%), dan kelompok kedua terdiri dari 33 perusahaan (31%) jawabannya didatangani secara langsung.

Tabel 3.

Distribusi Responden Menurut Cara Pengiriman Jawaban

Kode
Keterangan

Frekuensi

Persentase

Persentase Kumulatif

1

Jawaban dikirim

74

69.159

69.159

2

Jawaban didatangi

33

30.841

100

Jumlah Sampel

107

100

Sebelum data dianalisis lebih lanjut perlu dilakukan uji bias respon, karena data yang masuk dan akan diolah berasal dari dua cara pengumpulan yang berbeda. Pengujian ini dimaksudkan untuk menilai apakah ada perbedaan yang signifikan antara responden yang mengirim sendiri jawaban dengan responden yang didatangi langsung. Jika hasil uji bias respon melalui uji beda ternyata tidak signifikan, maka artinya jawaban responden dari dua kelompok tidak menunjukkan adanya perbedaan, sehingga dapat dilakukan analisis lebih lanjut. Dengan kata lain uji bias respon dimaksudkan untuk mengetahui apakah karakteristik sampel yang diperoleh dari jawaban yang dikirim (74 perusahaan), mempunyai perbedaan dengan karakteristik sampel yang jawabannya tidak dikirim (33 perusahaan).

Pengujian bias respon dimulai dengan memisahkan jawaban responden dengan memberi kode pada masing-masing kelompok jawaban seperti dalam tabel 4. Kode 1 untuk data responden yang mengirim sendiri jawabannya. Kode 2 untuk data responden yang didatangi secara langsung. Langkah selanjutnya pengujian bias respon dilakukan dengan membandingkan rerata model anova (analysis compare means one way anova) pada variabel strategi dan variabel praktik sumberdaya manusia keseluruhan dan kinerja. Dalam pengujian ini dilakukan dengan melihat tingkat signifikansi nilai F (F value) pada masing-masing variabel, jika nilai F signifikan maka justru ada perbedaan yang signifikan antara jawaban kelompok responden yang menjawab sendiri dengan kelompok yang didatangi. Sebaliknya jika nilai F tidak signifikan berarti tidak ada perbedaan respon responden dalam memberikan jawaban.

Hasil pengujian dalam tabel 4 menunjukkan bahwa ternyata perbedaan mean atau rerata melalui uji F pada masing-masing variabel tidak signifikan dengan nilai p (p value) di atas 0,05 yaitu berturut-turut untuk strategi= 0,916 ; praktik sumberdaya manusia =0,535 , dan kinerja = 0,412. Artinya tidak ada perbedaan yang signifikan antara jawaban responden dari kelompok yang jawabannya dikirim (Kode 1) dengan kelompok jawaban responden yang didatangi langsung (Kode 2).

Tabel 4.

Uji Bias Respon

Variabel

Kode

N

Mean

F

Signifikan

Strategi

1

74

52,203

0,011

0,916

( X1 )

2

33

52,475

Praktik sumberdaya manusia

1

74

59,176

0,054

0,817

( X2 )

2

33

59,698

Kinerja

1

74

39,081

0,677

0,412

( Y )

2

33

40,546

    1. Deskripsi Perusahaan

Hasil penelitian terhadap perusahaan yang memberikan jawaban melalui wakilnya yang terdiri dari pimpinan organisasi, manajer sumberdaya manusia, dan manajer pemasaran atau produksi untuk identitas organisasi hanya dilihat dari jumlah karyawan dalam perusahaan, jumlah departemen atau divisi, dan usia perusahaan. Secara deskriptif identitas perusahaan tersebut tampak dalam tabel 5. Dari 107 perusahaan yang diteliti jumlah karyawan minimum 104 dan maksimum 6800 dengan rerata 797,8. Hal ini sesuai dengan desain sampel yang dipilih yaitu perusahaan yang memiliki karyawan minimal 100. Jumlah departemen perusahaan yang diteliti ternyata ada yang hanya memiliki dua departemen atau dua divisi, tetapi ada yang memiliki sampai dengan 198. Kemungkinan ada perusahaan yang mempunyai persepsi bahwa departemen atau divisi merupakan jumlah bagian atau jumlah seksi dalam perusahaan. Dilihat dari usia ternyata ada perusahaan yang baru berdiri 1 tahun, tetapi juga ada yang sudah berusia 85 tahun.

Tabel 5.

Statistik Deskriptif Perusahaan

Data Perusahaan

N

Minimum

Maximum

Mean

107

104

6800

797,8131

Jumlah Departemen/Divisi

107

2

198

8,8037

Usia Perusahaan

107

1

85

22,9159

7.3 Deskripsi Variabel

Statistik deskriptif dari hasil penelitian dalam tabel 6 menunjukkan nilai mean atau rerata, standar deviasi dan range untuk variabel strategi, praktik sumberdaya manusia, dan kinerja organisasional.

Tabel 6.

Statistik Deskriptif Variabel

Variabel

N

Range

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviasi

Strategi (X1 )

107

48.33

22.67

71.00

52.29

12.27

Praktik sumberdaya manusia (X2)

107

47.34

34.33

81.67

59.34

10.67

Kinerja (Y)

107

31.67

20.00

51.67

39.53

8.49

Nilai rerata atau statistical mean variabel strategi (X1) 52,29 selanjutnya digunakan untuk memisahkan data menjadi dua kelompok. Jadi dalam penelitian ini metode memisahkan menjadi dua menggunakan mean split, bukan menggunakan theoretical split ataupun median split (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Memisahkan data menjadi dua bagian dengan metode mean split dilakukan untuk menghindari terbuangnya data, karena nilai rerata biasanya berbentuk pecahan sehingga kemungkinan adanya aktual data dari responden yang persis sama dengan rerata sangat kecil. Dengan kata lain metode mean split akan memperkecil peluang hilangnya data yang di-drop atau dibuang. Konsekuensi dari metode mean split, jika ada data yang nilainya variabel strategi persis sama dengan angka rerata, maka data tersebut tidak diikut sertakan dalam analisis lebih lanjut, karena tidak dapat dimasukkan dalam kelompok perusahaan defender atau sebagai kelompok prospector. Perusahaan yang memiliki skor X1 kurang dari 52,29 dimasukkan dalam strategi defender, dan yang mempunyai skor X1 lebih besar dari 52,29 dimasukkan dalam kelompok perusahaan prospector. Jika skor X1 tepat 52,29 dikeluarkan dari data atau di drop. Berdasarkan pada kriteria pengelompokkan tersebut maka dari sampel 107 perusahaan, 49 atau 46% masuk dalam kelompok defender, dan 58 atau 54% perusahaan masuk dalam kelompok prospector. Tidak ada perusahaan yang memiliki skor X1 tepat 52,29 sehingga untuk analisis lebih lanjut tidak ada data yang dikeluarkan.

Variabel praktik sumberdaya manusia (X2) tabel 6 menunjukkan skor maksimumnya 81,67, sedangkan minimum skor menunjukkan angka 34,33 dan angka rerata X2 adalah 59,34. Semakin tinggi skor praktik sumberdaya manusia berarti perusahaan cenderung menggunakan praktik sumberdaya manusia tipologi team, sedangkan semakin rendah sesuai dengan karakteristik praktik sumberdaya manusia tipologi club. Praktik sumberdaya manusia team dihipotesiskan sesuai dengan strategi prospector, sedangkan praktik sumberdaya manusia club sesuai dengan strategi defender.

Variabel Y atau kinerja perusahaan diukur dengan menjumlahkan delapan (8) item pertanyaan yang ada dalam kuesioner kinerja. Semakin tinggi skor Y berarti kinerja perusahaan semakin baik karena kinerjanya lebih tinggi atau berada di atas rerata industri. Skor terendah secara teori 8 sesuai dengan jumlah item pertanyaan, dan skor tertinggi idealnya 56. Dalam tabel 6 hasil statistik dari 107 perusahaan menunjukkan skor kinerja terendah 20,00 dan skor tertinggi 51,67 dengan mean 39,53.

7.4 Uji Validitas

Pengujian validitas untuk variabel strategi, praktik sumberdaya manusia dan kinerja dilakukan dengan menggunakan confirmatory factor analysis melalui principle component analysis dengan metode varimax rotation. Menurut Hair et al. (1995) rule of thumb yang digunakan untuk uji validitas dalam penelitian pada umumnya adalah jika tingkat signifikansi factor loading atau muatan faktor lebih besar dari 0,50 berarti valid.

7.4.1. Variabel Strategi

Hasil perhitungan analisis faktor strategi yang ditampilkan dalam tabel 7 menunjukkan bahwa semua item pertanyaan strategi memiliki nilai muatan faktor atau factor loading yang cukup tinggi diatas 0,50 berarti valid (Hair et al.,1995)

Tabel 7.

Validitas Variabel Strategi

Item Strategi Ke
Keterangan Item-item Strategi
Factor
Loading

1

Tingkat inovasi dalam menyajikan produk/jasa yang dijual

0.898

2

Tingkat keragaman/diferensiasi produk yang ditawarkan

0.842

3

Banyaknya kelompok konsumen yang dilayani

0.810

4

Banyaknya inovasi dalam mengenalkan produk baru

0.879

5

Tingkat keunikan produk baru yang ditawarkan

0.873

6

Tingkat kualitas produk yang dihasilkan

0.812

7

Ratio nilai produk & harga yang lebih baik dibanding pesaing

0.861

8

Besarnya alokasi dana untuk kegiatan pemasaran

0.828

9

Tingkat kemampuan mencari dana untuk investasi jangka panjang

0.847

10

Tingkat persediaan/supply material yang dimiliki perusahaan

0.795

11

Besarnya dana yang tertanam utk perlengkapan dan fasilitas

0.835

Eigenvalues

7.840

Persentase varian yang dapat dijelaskan

71.272

7.4.2 Validitas Variabel Praktik Sumber Daya Manusia

Hasil uji validitas variabel praktik sumberdaya manusia diperlihatkan pada tabel 8. menunjukkan bahwa semua pertanyaan yang terdiri dari 15 item ternyata menghasilkan angka muatan faktor mempunyai angka di atas 0,50 berarti valid, akan tetapi faktor yang terbentuk terdiri dari tiga dimensi.

Tabel 8.

Validitas Variabel Praktik sumberdaya manusia

Item Sistem
Keterangan
Factor

Loading

Karir

Ke

Item-item Variabel Praktik sumberdaya manusia
Dimensi 1

Dimensi

2

Dimensi 3

0.791

2

Tingkat kejelasan masa depan karyawan

0.554

3

Tanggapan atasan terhadap aspirasi karir bawahan

0.752

4

Tingkat kesempatan karyawan untuk promosi jabatan

0.763

5

Tingkat penyediaan berbagai program pelatihan

0.788

6

Tingkat rutinitas program pelatihan bagi karyawan

0.903

7

Tingkat penyediaan pelatihan bagi karyawan baru

0.824

8

Program pelatihan untuk mendukung kenaikan pangkat

0.893

9

Tingkat subyektivitas dalam penilaian kinerja

0.626

10

Penilaian kinerja berdasarkan target-target kuantitatif

0.633

11

Tanggapan thd. keinginan karyawan untuk tetap bekerja

0.778

12

Tingkat kemudahan dalam pemutusan hubungan kerja

0.832

13

Tingkat jaminan untuk tetap bekerja

0.712

14

Pilihan pemutusan hub. kerja karena tekanan ekonomi

0.594

15

Sistem bonus karyawan

0.755

Eigenvalues

5.492

3.413

1.103

Persentase varian yang dapat dijelaskan

36.615

22.756

7.352

Persentase varian komulatif yang dapat dijelaskan

36.615

59.371

66.723

Tabel 8 menunjukkan bahwa tiga faktor yang terbentuk memiliki angka eigenvalues lebih besar dari 1 yaitu pertama 5,492, kedua 3,413 dan ketiga 1,103. Artinya dalam variabel praktik sumberdaya manusia terbentuk tiga dimensi yang meliputi;

1). Dimensi pertama terdiri dari lima item yaitu nomer 1, 2, 6, 7 dan 8 dengan angka muatan faktor berturut-turut adalah: 0,791; 0,554; 0,903; 0,824, dan 0,893. Item-item pertanyaan dimensi pertama tersebut jika dicermati berhubungan dengan dimensi tingkat kejelasan karir masa depan dan kesempatan memperoleh pendidikan dan pelatihan di organisasi. Dimensi pertama ini dinamakan dimensi kejelasan karir dan pengembangan.

2). Dimensi kedua terdiri dari enam item yaitu nomer 3, 4, 5, 9, 10 dan 15 dengan angka muatan faktor berturut-turut adalah: 0,752; 0,763; 0,788; 0,626; 0,633; dan 0,755. Dimensi kedua merupakan dimensi yang berhubungan dengan tingkat kesempatan promosi, sistem penilaian kinerja dan balas jasa. Dimensi kedua ini dinamakan dimensi sistem promosi dan balas jasa.

3). Dimensi ketiga terdiri dari empat item yaitu nomer 11, 12, 13, dan 14 dengan angka muatan faktor berturut-turut adalah: 0,778; 0,832; 0,712; 0,594. Item-item pada dimensi ketiga tersebut merupakan dimensi yang berhubungan dengan tingkat keamanan kerja karyawan. Dimensi ketiga dinamakan dimensi keamanan kerja.

Secara komulatif ketiga dimensi tersebut mampu menjelaskan 66,723% dari total varian. Untuk analisis lebih lanjut akan dilakukan analisis dengan cara melakukan pengujian hipotesis menggunakan tiga dimensi, kemudian dibandingkan jika dengan penjumlahan seluruh dimensi tersebut sebagai variabel praktik sumberdaya manusia.

7.4.3 Variabel Kinerja Organisasional

Hasil pengujian validitas variabel kinerja organisasional yang terdiri dari 8 item pertanyaan seperti yang diperlihatkan pada tabel 9 menunjukkan juga bahwa angka muatan faktor di atas 0,5 sehingga memenuhi persyaratan validitas untuk dianalisis lebih lanjut. Angka muatan faktor item pertanyaan kinerja dari item nomer 1 sampai dengan nomer 8 semuanya mempunyai angka di atas 0,50 berarti valid.

Tabel 9.

Validitas Variabel Kinerja Organisasional

Item Kinerja Ke

Keterangan

Item-item Variabel Kinerja Organisasional

Factor

Loading

1

Kemampuan dalam memperoleh keuntungan jangka panjang

0.913

2

Tingkat pertumbuhan penjualan dan pendapatan

0.942

3

Kepuasan kerja karyawan

0.917

4

Komitmen dan loyalitas karyawan

0.900

5

Kondisi keuangan (likuiditas dan sumber-sumber keuangan)

0.914

6

Citra (public image) dan nama baik (good will)

0.927

7

Kualitas produk atau layanan yang dihasilkan

0.920

8

Produktivitas karyawan

0.944

Eigenvalues

6.806

Persentase varian yang dapat dijelaskan

85.079

7.5 Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas untuk masing-masing variabel strategi, praktik sumberdaya manusia dan kinerja dalam penelitian ini menggunakan metode konsistensi internal Cronbach’s alpha. Hasil uji reliabilitas masing-masing variabel ditunjukkan oleh koefisien alpha dalam tabel 10.

Tabel 10.

Hasil Uji Reliabilitas

No

Variabel

Jumlah Item Pertanyaan

Koefisien

Alpha Cronbach

1

Strategi (X1)

11

0,9582

2

Praktik sumberdaya manusia (X4)

15

0,8635

3

Kinerja (Y)

8

0,9723

Berdasarkan hasil perhitungan uji reliabilitas seperti yang terlihat pada tabel 10 ternyata hasilnya menunjukkan bahwa semua variabel yang diteliti mempunyai koefisien Cronbach’s alpha di atas 0,50 sehingga dapat disimpulkan bahwa semua variabel yang digunakan dalam penelitian ini reliabel (Hair et al.,1995).

7.6. Pengujian Hipotesis

Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini menggunakan konsep fit yang mendasarkan pada configurational perspective atau fit as profile deviation (Venkatraman, 1989; Doty, et al., 1993; Delery & Doty, 1996). Pengujian konsep fit pada prinsipnya melalui beberapa langkah dengan menggunakan dasar hasil perhitungan euclidian distance (Drazin & Van de Ven, 1985; Govindarajan, 1988; Doty, et al., 1993; Doty & Glick, 1994; Riyanto, 1999). Dalam penelitian ini prosedur untuk menguji hipotesis kesesuaian hubungan diantara variabel-variabel terdiri dari empat langkah.

7.6.1. Penentuan Kelompok Strategi Defender dan Prospector.

Memisahkan data dalam dua kategori berdasarkan strategi perusahaan. Nilai rerata strategi akan digunakan untuk memisahkan perusahaan menjadi dua kategori yaitu kelompok perusahaan dengan strategi defender dan kelompok perusahaan sebagai prospector. Nilai rerata variabel strategi seperti dikelompokkan dalam tabel 4.4 adalah 52,29. Artinya jika skor variabel strategi perusahaan di bawah 52,29 dimasukkan dalam kelompok perusahaan strategi defender, sedangkan jika nilainya di atas 52,29 dimasukkan dalam kelompok perusahaan strategi prospector. Hasil pemisahan data menjadi dua kelompok tersebut ditunjukkan dalam perbandingan statistik deskripsi variabel strategi kelompok defender dan prospector dalam tabel .11

Tabel 11.

Perbandingan Statistik Deskriptif Kelompok Strategi

Keterangan

N

Persentase

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviasi

Kel. Strategi Defender

49

45.8

22.67

51

40.59

6.48

Kel.Strategi Prospektor

58

54.2

53

71

62.17

5.28

107

100

22.67

71

52.29

12.27

Berdasarkan hasil pengelompokan strategi yang menngunakan nilai rerata, maka dari 107 data dapat dikelompokkan menjadi dua, pertama yang termasuk dalam kelompok perusahaan defender 49 atau 45,8% dan kedua kelompok perusahaan prospector sejumlah 58 atau 54,2%. Nilai rerata kelompok defender 40,59 dengan standar deviasi 6,48 sedangkan nilai minimum dan maksimum berada diantara 22,67 sampai dengan 51. Strategi kelompok prospector mempunyai nilai rerata 62,17 dengan standar deviasi 5,28 serta nilai minimum dan maksimum berada antara 53 sampai dengan 71.

Untuk menunjukkan bahwa kedua kelompok tersebut mempunyai perbedaan yang signifikan maka kedua kelompok tersebut diuji beda dengan menggunakan analisis perbedaan rerata model anova (analysis compare means one way anova) pada variabel strategi strategi defender dan prospector. Hasil pengujian pada tabel.12 menunjukkan bahwa nilai F signifikan, artinya memang ada perbedaan strategi yang nyata antara kelompok defender (kode 0) dan kelompok prospector (kode 1).

Tabel 12.

Uji Beda Mean Kelompok Strategi Defender dan Prospector

N

Mean

Std. Deviasi

F

Sig./(p)

49

40.592

6.484

359.730

0.00***

58

62.167

5.283

***signifikan pada p<0,01

      1. Penentuan Tipe Ideal Fit

Menentukan nilai tipe ideal fit pada vasing-masing variabel kontingensi yakni , praktik sumberdaya manusia, dan baik pada kelompok defender dan prospector. Masing-masing variabel kontingensi tersebut memiliki dua tipe ideal fit. Skor total tipe ideal fit pertama diperoleh dengan mengalikan angka minimum jawaban (1) dengan jumlah item pernyataan pada masing-masing variabel kontingensi. Sedangkan skor tipe ideal fit kedua diperoleh dengan mengalikan angka maksimum jawaban (7) dengan jumlah item pernyataan variabel praktik sumberdaya manusia dan yang hasilnya tercermin dalam tabel.13.

Tabel 13.

Skor Tipe Ideal Variabel Strategi dan Praktik Sumberdaya manusia

VARIABEL KONTINGENSI

Skor Tipe Ideal Pertama

Strategi Defender

Skor Tipe Ideal Kedua

Strategi Prospector

Praktik Sumberdaya Manusia

15

105

7.6.3. Menentukan Nilai Euclidian Distance

Menghitung dan menjumlahkan besarnya deviasi atau misfit score atau disebut euclidian distance (Dist) yaitu selisih skor ideal masing-masing variabel kontingensi praktik sumberdaya manusia dengan menggunakan formula:

Dist = S Ö (X-id – X-ac)2 ; X-id = skor ideal masing-masing variabel sesuai dengan kategori strateginya, X-ac = skor aktual dari responden terhadap masing-masing variabel. Tabel 14 merupakan deskripsi statistik dari euclidian distance variabel-variabel untuk kelompok defender dan prospector.

Tabel 14

Statistik Deskriptif Misfit antar Variabel dan Kinerja

Keterangan Misfit Variabel dan Kinerja

N

Min.

Max.

Mean

Std. Deviasi

Euclidian distance strategi-praktik sdm atau Dist(X1X2)

107

19.33

64.67

40.94

9.89

Kinerja Organisasional atau Y

107

20

51.67

39.53

8.49

7.6.4. Analisis Regresi Sederhana

Pengujian hipotesis menggunakan model Y = a + b Dist + e ( Y adalah kinerja, b adalah koefisien regresi, dan Dist adalah variabel misfit strategi-praktik sumberdaya manusia bersama dimensinya. Dalam persamaan regresi linear sederhana masing-masing variabel independen misfit diuji pengaruhnya terhadap kinerja organisasional, dan hasilnya disimpulkan dalam tabel 15.

Tabel 15.

Hasil Regresi Dimensi Variabel Praktik Sumberdaya Manusia

Model Persamaan

Model I

Y=a+b1Dist(X1X2.1)+e

Model II

Y=a+b2Dist(X1X2.2)+e

Model III

Y=a+b3Dist(X1X2.3)+e

Model IV

Y=a+bDist(X1X2)+e

t

Sig.

(p)

Variabel

Dimensi

Kejelasan Karir & Pengembangan

Dimensi

Keeamanan Kerja

Praktik sumberdaya manusia

Konstanta (a)

43.102

17.896

0.00***

Beta (b1)

-0.152

-1.575

0.06*

R2

0.023

Konstanta (a)

53.999

34.665

0.00***

Beta (b2)

-0.700

-10.032

0.00***

R2

0.489

Konstanta (a)

43.400

19.153

0.00***

Beta (b3)

-0.176

-1.828

0.04**

R2

0.031

Konstanta (a)

59.582

20.543

0.00***

Beta (b)

-0.570

-7.110

0.00***

R2

0.325

N=107. Signifikansi pada one-tailed test. ***signifikan pada p<0,01.**signifikan>

*signifikan pada p<0,10

Tabel 15 menampilkan perbandingan hasil regresi pengaruh derajat kesesuaian bivariat variabel strategi dan praktik sumberdaya manusia serta ketiga dimensi praktik sumberdaya manusia terhadap kinerja organisasional. Persamaan model pertama Dist(X1X2.1) adalah uji regresi pengaruh derajat kesesuaian strategi dengan dimensi kejelasan karir & pengembangan terhadap kinerja. Hasil uji t pada koefisien regresi beta (b1) menunjukkan angka negatif 0,06 artinya signifikan pada tingkat p<0,10>marginally significant mendekati 5% untuk mendukung hipotesis pertama (H1). Persamaan kedua menggunakan dimensi sistem promosi & balas jasa sebagai kontingensi variabel dan pengaruhnya terhadap kinerja, menghasilkan angka negatif yang signifikan di bawah 1%, artinya hipotesis kedua (H2) didukung. Hipotesis ketiga (H3) juga didukung hal ini dapat dilihat dari persamaan model ketiga dalam tabel 15 yang mengunakan variabel independen kesesuaian strategi dan dimensi keamanan kerja. Hasil persamaan ketiga menunjukkan beta pada tingkat signifikan p=0,04 atau dibawah 5%. Secara keseluruhan variabel kesesuaian hubungan praktik sumberdaya manusia atau Dist(X1X2) yang terdiri dari penjumlahan tiga dimensi mendukung hipotesis keempat. Hasil persamaan model 4 menunjukkan nilai beta negatif (-0,570) dan berdasarkan uji t signifikan pada tingkat kurang dari 1%.

Persamaan regresi yang digunakan dalam pengujian H1, H2, H3 dan H4 ternyata menghasilkan beta yang negatif dan signifikan pada semua model persamaan. Dalam pengujian regresi sederhana ini yang dicari memang angka negatif dan signifikan pada beta baik b1, b2, b3 maupun b4. Semakin besar misfit skor berarti derajat kesesuaian antar variabel semakin kecil sehingga akan berpengaruh negatif terhadap kinerja. Sebaliknya semakin kecil misfit skor berarti semakin tinggi derajat kesesuaian antar variabel dan berpengaruh positif terhadap kinerja.

VIII. SIMPULAN DAN IMPLIKASI

8.1. Simpulan

Penelitian ini utamanya dibangun atas dasar organizational fit theory yang telah dikemukakan oleh Galbraith dan Nathanson (1978), bahwa semakin tinggi derajat kesesuaian hubungan variabel-variabel yang ada dalam organisasi akan meningkatkan kinerja organisasional. Derajat kesesuaian hubungan variabel-variabel internal yang diteliti dalam penelitian ini meliputi implementasi strategi sebagai variabel utama, dan variabel kontingensi praktik sumberdaya manusia. Konsistensi tipologi pada masing-masing variabel tersebut berarti akan mengurangi hambatan internal dalam proses organisasi, dan akhirnya akan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasional. Variabel-variabel internal tersebut membentuk konfigurasi yang kemudian dihitung tingkat ketidaksesuaiannya melalui euclidian distance untuk diuji pengaruhnya terhadap kinerja.

Temuan utama penelitian ini adalah bahwa imlpementasi strategi pada organisasi perlu memiliki kesesuaian hubungan dengan faktor kontingensi praktik sumberdaya manusia untuk dapat mencapai kinerja organisasional yang lebih baik. Temuan-temuan yang dapat diambil berdasarkan hasil pengujian hipotesis ternyata menunjukkan bahwa penelitian ini dapat memberikan sumbangan pertama pada teori dan pengembangan literatur, dan kedua sumbangan untuk kepentingan kebijakan atau untuk praktisi.

Berdasarkan teori yang dikembangkan dan pengujian hipotesis yang ada dalam penelitian ini menunjukkan bahwa, implementasi strategi perlu memiliki kesesuaian hubungan dengan praktik sumberdaya manusia untuk dapat meningkatkan kinerja organisasional. Sumbangan teori pada studi ini dapat diungkap dari temuan-temuan pada waktu pengujian hipotesis.

1. Hipotesis pertama didukung, artinya derajat kesesuaian hubungan strategi dan dimensi kejelasan karir & pengembangan berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasional.

2. Pengujian hipotesis kedua didukung, artinya ada pengaruh signifikan antara kesesuaian strategi dengan sistem promosi & balas jasa terhadap kinerja.

3. Hipotesis ketiga juga didukung, artinya ada pengaruh signifikan antara derajat kesesuaian hubungan variabel strategi dan keamanan kerja terhadap kinerja organisasional.

4. Hipotesis keempat menguji pengaruh derajat kesesuaian hubungan strategi dan praktik sumberdaya manusia yang merupakan penjumlahan dari 3 dimensinya terhadap kinerja organisasional, hasilnya signifikan.

Dukungan terhadap hipotesis-hipotesis dalam penelitian ini menunjukkan kebenaran organizational fit theory yang menekankan perlunya konsistensi perusahaan dalam implementasi strategi dan pengelolaan faktor-faktor internal dalam organisasi untuk dapat mencapai kinerja organizational yang lebih baik (Galbraith & Nathanson, 1978).

Selain menyumbangkan pada teori dan pengembangkan literatur, makna lain yang dapat diambil dari hasil studi ini adalah saran pada praktisi atau pihak eksekutif organisasi. Dalam menentukan kebijakan organisasi hendaknya pihak manajemen memperhatikan faktor-faktor strategik khususnya pada kesesuaian hubungan strategi dengan manajemen sumberdaya manusia untuk dapat mendukung kinerja organisasional. Artinya perusahaan tidak hanya terfokus pada implementasi strategi atau perubahan strategi saja tetapi perlu memperhatikan juga kharakteristik praktik sumberdaya manusia.

Seringkali kebijakan yang diambil pihak manajemen dalam melakukan perubahan kurang memperhatikan faktor-faktor internal, tetapi justru dominan cenderung berorientasi eksternal. Akibat ketidak serasian hubungan faktor-faktor internal akan menyebabkan organisasi tidak efisien, karena banyak potensi terbangun yang hilang atau tidak dimanfaatkan secara optimal, dan akhirnya akan mempengaruhi kinerja organisasional secara keseluruhan. Hasil studi ini menunjukkan kepada praktisi tentang pentingnya konsistensi untuk menjaga kesesuaian hubungan faktor internal dalam mengambil keputusan-keputusan strategik organisasi, agar dapat mencapai kinerja yang lebih baik.

8.2. Implikasi

Studi ini tentu mempunyai beberapa keterbatasan, oleh karena itu pada kesempatan ini disarankan kepada peneliti lain yang tertarik dalam bidang strategi organisasi atau bidang manajemen sumberdaya manusia dapat menggunakan keterbatasan yang ada sebagai peluang penelitian lebih lanjut. Beberapa keterbatasan dan yang dimaksud meliputi:

Dalam penelitian ini hanya menggunakan tiga responden dalam satu perusahaan yang terdiri dari pimpinan atau direktur dan dua orang manajer, padahal untuk meneliti faktor-faktor yang berhubungan dengan keputusan strategik sebaiknya menggunakan banyak responden yang dianggap mewakili perusahaan. Penelitian lebih lanjut dapat diperluas dengan melibatkan lebih banyak responden dalam satu perusahaan.

1. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini hanya menggunakan mail survey, sehingga data yang diolah hanya berdasarkan persepsi responden saja. Sebaiknya data dapat juga menggunakan hasil pengamatan atau observasi yang mendalam kepada beberapa perusahaan kemudian dikombinasikan dengan data persepsi responden. Tentu saja observasi memerlukan waktu yang cukup banyak sehingga penelitian akan lebih lama, faktor waktu ini menjadi pertimbangan yang membatasi penelitian ini. Peneliti selanjutnya diharapkan dapat mengalokasikan waktu cukup sehingga observasi secara mendalam dan persepsi responden melalui mail survey dapat dikombinasikan sebagai metode pengumpulan data.

2. Penelitian ini hanya dikonsentrasikan pada perusahaan manufaktur padahal pada jasa seperti perbankan tingkat intensitas persaingan juga sangat tinggi sehingga pada peneliti lain dapat memperluas daerah penelitian pada usaha jasa.

3. Variabel kendali (control variable) dalam studi ini juga belum dipertimbangkan, padahal sangat mungkin tipologi strategi organisasi dipengaruhi size, jumlah karyawan, jumlah deprtemen, dan jenis usaha. Oleh karena itu peneliti berikutnya dapat memperluas penelitian dengan memasukkan variabel-variabel kendali.

4. Secara metodologis penelitian ini hanya mengandalkan pada data primer, padahal akan lebih baik jika peneliti selanjutnya menggunakan juga data sekunder misalnya tentang total assets yang dimiliki perusahaan, atau tentang jumlah produk baru yang diciptakan per tahun dalam lima tahun terakhir. Juga akan lebih baik jika menggunakan data yang bersifat observasi langsung pada perusahaan yang diteliti untuk melengkapi data mail survey.

5. Dalam penelitian ini telah memisahkan dua kelompok perusahaan defender dan prospector dengan menggunakan mean split dengan alasan untuk tidak banyak kehilangan data. Peneliti selanjutnya dapat menggunakan metode split yang lain seperti; median split, atau split berdasarkan mean plus-minus standar deviasi, dan split berdasarkan pada nilai tengah secara teori atau theoretical split.

Banyaknya keterbatasan yang ada pada studi ini seperti yang telah diungkapkan, diharapkan akan mendorong peneliti selanjutnya untuk mengembangkan desain penelitian yang lebih baik, sehingga keterbatasan tersebut dapat disempurnakan dalam penelitian berikutnya.

DAFTAR PUSTAKA :

Bae, J., & Lawler, J.J., 2000. Organizational and HRM strategies in Korea: impact on firm performance in an emerging economy. Academy of Management Journal, 43: 502-517.

Baird, L., & Meshoulam, I., 1988. Managing two fits of strategic human resource management. Academy of Management Review, 13: 116-128.

Balkin, D.B., & Gomez-Mejia, L.R. 1990. Matching compensation and organization strategies. Strategic Management Journal, 11: 153-169.

Campbell, J.P., 1977. On the nature of organizational effectiveness". In P.S. Goodman & J.M. Pennings (Eds.), New Perspectives on Organizational effectiveness: San Francisco: Jossey Bass, 106-131.

Chaganti, R., & Sambharya, R., 1987. Strategic orientation and upper echelon characteristics. Strategic management Journal, 8: 393-401.

Chakravarthy, B.S., 1982. Adaptation: A promising methaphor for strategic management. Academy of Management Review, 7: 35-44

Cooper, D.R., & Emory, C.W., 1995. Business Research Methods. Richard D. Irwin, Inc.

Datta, D.K., & Rajagopalan, N., 1998. Industri structure and CEO characteristics: an emperical study of succession events. Strategic management Journal, 19:833-852.

Delery, J.E., & Doty, D.H., 1996. Modes of theorizing in strategic human resource management: Test of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of management Journal, 39: 802-835.

Doty, D.H., Glick, W.H., & Huber, G.P., 1993. Fit, equifinality, and organizational effectiveness: a test of two configurational theories. Academy of Management Journal, 36: 1196-1250.

Doty, D.H., & Glick, W.H., 1994. Typologies as a unique form of theory building: Toward improved understanding and modeling. Academy of Management Review, 19 :230-251.

Drazin, R. & Van de Ven, A.H., 1985. Alternatif forms of fit in contingency theory. Administrative Science Quaterly, 30: 514-539.

Galbraith, J.R., & Nathanson, D.A., 1978. Strategy Implementation: The Role of Straucture and Process. St.Paul, Minn.: West.

Ginsberg, A., 1984. Operationalizing organizational strategy: toward an integrative framework. Academy of Management Review, 9: 548-557.

Ginsberg, A., 1988. Measuring and modeling changes in strategy: theoretical foundation and emperical research. Academy of Management Review, 9: 548-557.

Ginsberg, A., & Venkatraman, N., 1985. Contingency perpectives of organizational strategy: a critical review of emperical research. Academy of Management Review, 10: 421-434.

Govindarajan, V., 1988. A contingency approach to strategy implementation at the business-unit level: Integrating administrative mechanisms with strategy. Academy of management Journal, 31: 828-853.

Granrose, C.S., & Portwood, J.D. 1987. Matching individual career plans and organizational career management. Academy of management Journal, 30: 699-720.

Habib, M.M., & Victor, B. 1991. Strategy, structure, and performance of U.S. manufacturing and service MNCs: a comparative analysis. Strategic management Journal, 12: 589-606.

Hage, J., 1965. An axiomatic theory of organization. Administrative Science Quaterly, 10: 289-320.

Hambrick, D.C., 1980. Operationalizing the concept of business level strategy in research. Academy of Management Review, 5: 567-575.

Hambrick, D.C., 1983. Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow’s strategic types. Academy of Management Journal, 26: 5-26.

Huselid, M.A., Jackson, S.E., & Schuler, R.S., 1997. Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40: 171-188.

Kanter, R.M., 1989. Career and wealth of nations: a macro-perspective on the structure and implications of career forms. Handbook of Career Theory. Cambridge University Press: 506-521.

Kerlinger, F.N., 1986. Foundations of Behavioral Research. New York: Holt Rinehart and Winston, Inc.

Macduffie, J.P., 1995. Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Lobor Relations Review, 48: 197-221.

Miles, R.E., & Snow, C.C. 1978. Organizational strategy, structure and process. New York: Mc.Graw Hill Book Company.

Milliman, J., & Glinow, M.A.V., & Nathan, M., 1991. Organizational life cycle and strategic international human resource management in multinational companies: implications for congruence theory. Academy of Management Review, 16: 318-336.

Montemayor, E.F., 1996. Congruence between pay policy and competitive strategy in high-performing firms. Journal of Management, 22: 889-908.

Namiki, N., 1989. Miles and Snow’s typology of strategy, percived environment uncertainty, and organizational performance. Akron Business and economic review, 20: 72-88.

Nystrom, P.C., & McArthur, A.W., 1989. Prepositions lingking organizations and careers. Handbook of Career Theory. Cambridge University Press: 490-505.

Neuman, W.L., 2000. Social Research Methods, Qualitative and Quantitative Approaches. Allyn & Bacon.

Pedhazur, E.J., & Schemelkin, L.P., 1991. Measurement Design, and Analysis an integrated Approach, Lawrence Erbaum Associates, Publishers, New Jersey.

Perry-Smith, J.e., & Blum, T.C., 2000. Work-family human resource bundles and perceived organizational performance. Academy of Management Journal, 43: 1107-1117.

Pfeffer, J., 1989. A political perspective on careers: interests, networks, and environments. Handbook of Career Theory. Cambridge University Press:380-396.

Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy, New York, The Free Press.

Porter, M.E., 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superrior Performance, New York. The Free Press.

Riyanto, B., 1999. The effect of attitude, strategy, and decentralization, on the effectiveness of budget participation. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol.2,no 2, (jul):136-153.

Robbins, S.P., 1991. Organizational Behavior, New Jersey. Prentice Hall International, Inc.

Segev, E., 1987a. Strategy, strategy making, and performance- an emperical investigation. Management Science, 33: 258-269.

Segev, E., 1987b. Strategy, strategy making, and performance in business game. Strategic Management Journal, 8: 565-577.

Segev, E., 1989. A systematic comparative analysis and synthesis of two business – level strategic typologies. Strategic Management Journal, 10: 487-504.

Sekaran, U.,1992. Research Methods for Business. New York: John Wiley & Sons, Inc..

Sheridan, J.E., Slocum, JR. J.W., Buda, R., & Thompson, R.C. 1990. Effects of corporate sponsorship and departemental power on career tournaments. Academy of management Journal, 33: 578-602.

Shortell, S.M., & Zajac, E.J., 1990. Perpectual and archival measures of Miles and Snow’s strategic types: a comprehensive assessment of reliability and validity. Academy of management Journal, 3: 817-832.

Slocum, J.W., Jr., Cron, W.L., Hansen, R.W., & Rawlings, S., 1985. Business strategy and the management of plateaued employees. Academy of management Journal, 28: 133-154.

Smith, K.G., Guthrie, J.P., & Chen, M.J., 1989. Strategy, size and performance. Organizational Studies, 10(1): 63-81.

Snell, S.A., & Youndt, M.A., 1995. Human resource management and firm performance: Testing a contingency model of executive controls. Journal of Management, 21: 711-737.

Snow, C.C., & Hambrick, D.C., 1980. Measuring organizational strategies: some theoretical and methodological problems. Academy of Management Review, 5: 527-538.

Snow, C.C., & Hrebiniak, L.G., 1980. Strategy, distinctive competence, and organizational performance. Administrative Science Quarterly, 25: 317-335.

Sonnenfeld, J.A., & Peiperl, M.A., 1988. Staffing policy as a strategic response: A typology of career systems. Academy of Management Review, 13: 588-600.

Sonnenfeld, J.A., 1989. Career syatem profiles and strategic staffing. Handbook of Career Theory. Cambridge University Press: 202-224.

Thomas, A., Litschert, R.J., & Ramaswamy, K.., 1991. The performance impact of strategy-manager coalignment: An emperical examination. Strategic Management Journal, 12 (7): 509-522.

Thomas, R. J., 1989. Blue-collar careers: meaning and choice in world of constrain. Handbook of Career Theory. Cambridge University Press: 354-379

Usdiken, B., Sozen, Z., & Embiyaoglu, H., 1988. Strategies and boundaries: subcontracting in construction. Strategic Management Journal, 9: 633-638.

Van de Ven, A.H., & Drazin, R., 1985. The concept of fit in contingency theory. Research in Organizational Behavior, 7: 333-365.

Veliyath, R., Ferris, S P., & Ramaswamy, K., 1994. Business strategy and top management compensation: The mediating effects of employment risk, firm performance and size. Journal of Business Research. 30; 149-159.

Venkatraman, N. 1989., The concept of fit in strategy research: toward verbal and statistical correspondence. Academy of management Review, 14: 323-444.

Wright, P.M., & McMahan, G.C., 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18: 295-320.

Wright, P.M., & Snell, S.A., 1998. Toward a unifying flamework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23: 756-772.

Youndt, M.A., Snell,S.A., Dean, Jr.,J.W., & Lepak,D.P., 1996. Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management Journal, 39: 836-866.

Zahra, S.A., 1987., Corporate strategic types, environmental perceptions, managerial philosophies, and goals: an emperical study. Akron Business and Economic Review, 16 (Summer): 64-77

Zahra, S.A., 1989. Organization strategy, innovation, and performance. Academy of Management Best Paper, 349-353.

Zahra, S.A., & Pearce, J.A., 1990. Research evidence on the Miles-Snow typology. Journal of Management, 16: 889-908.

Zajac, E.J., & Shortell, S.M., 1989. Changing generic strategies: likelihood , direction, and performance implications. Strategic Management Journal, 10: 413-430.


Tidak ada komentar: