ANALISIS HUBUNGAN VARIABEL-VARIABEL KERJASAMA LINTAS FUNGSI TERHADAP KESUKSESAN PROYEK

JURNAL BISNIS DAN EKONOMI, MARET 2003

ANALISIS HUBUNGAN VARIABEL-VARIABEL KERJASAMA LINTAS FUNGSI

TERHADAP KESUKSESAN PROYEK

Oleh : Haryo Indradi

Akademi Akuntansi Perpajakan Bentara Indonesia Surakarta

ABSTRACT

This research analysis empirically the influences of variables of cross functional team towards the success of any project. The hypothesis are variables in cross functional team influencing significantly towards the success of any project. Variables of cross functional team consist of super ordinate goals, physical proximity, rules & procedures, accessibility, while the dimension of success of any project are task outcomes and psychosocial outcomes. The tested hypothesis through structural equation modeling, formerly examined reliability test, construct reliability test, normality test, and outliers test as assumption test.

The result of this research shows that variables of cross-functional team influencing positively and significantly are super ordinate goals, physical proximity, rules & procedures, while accessibility influences negatively. As a whole the most significant influence is super ordinate goals variable.

Keywords: Cooperation’s, Project Management, Task Outcomes, And Psychosocial Outcomes.

I. PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Kerjasama lintas fungsi menyebar dengan cepat di berbagai organisasi yang dipakai untuk meningkatkan koordinasi dan integrasi (Ford & Randolph, 1992), merentang batas organisasi (Ancona, 1990) dan memangkas waktu perputaran dalam pengembangan produk baru (Ancona & Caldwell, 1992; Hitt,et al 1993).

Kerjasama lintas fungsi dapat berbentuk terstruktur sebagai kelompok kerja, yang diciptakan untuk membuat keputusan di tingkat rendah dalam hirarki organisasi. Mereka mempunyai hubungan terhadap sub unit yang lain dan didesain sebagai penutup dari organisasi fungsional yang ada (Galbraith, 1994). Ciri-cirinya adalah selalu sebagai kelompok perwakilan dengan setiap anggota mempunyai kepentingan dan kewajiban terhadap sub unit lain dalam organisasi (Brown, 1983); adanya kelompok kerja temporer yang berpengalaman terhadap tekanan dan konflik (Ford & Randolph , 1992); diharapkan mengurangi perputaran waktu, menciptakan pengetahuan dan menyebarkan pembelajaran organisasi (Nonaka, 1991) Fungsi kerjasama lintas fungsi untuk memenangkan persaingan menurut Dumaine (Pinto et al. 1993), karena pada kenyataannya pelaksanaan proyek yang rutin dan temporer mensyaratkan adanya kerjasama antar individu yang terdiri dari berbagai fungsi. Sementara pada saat yang sama terdapat perbedaan kepentingan dan titik pandang yang tidak terelakkan manakala masing-masing individu dari berbagai fungsi bekerja sama dalam suatu proyek oleh karena perbedaan orientasi dalam mencapai tujuan, hubungan perorangan dan unsur-unsur dari luar ( Lawrence dan Lorsch (Pinto et al. 1993).)

Untuk membangun kerjasama lintas fungsi membutuhkan peningkatan kepemimpinan dan ketrampilan anggota team, juga membutuhkan budaya organisasi yang lebih interaktif (Maccoby, 1999). Sehingga pada akhirnya dapat mendukung usaha-usaha inovasi, penciptaan ini merupakan bagian dari tiga langkah yang harus dikerjakan agar suatu organisasi dapat berkembang secara inovatif (Tretheway & McDougal, 1998).

Kerjasama lintas fungsi dapat bermacam-macam bentuknya, tetapi pada umumnya akan terstruktur, mereka mempunyai hubungan terhadap sub unit lain dan dibentuk sebagai lapisan dasar terhadap organisasi fungsional yang sudah ada (Galbraith, 1994). Kelompok ini akan menawarkan integrasi multi fungsi dan mampu memecahkan masalah yang muncul dari produk dan jasa yang inovatif. Namun demikian mereka juga menawarkan tantangan yang unik, karena perbedaan latar belakang. Hal inilah yang mungkin akan menimbulkan konflik, yang dihasilkan dari bermacam-macam sudut pandang dan perspektif yang berbeda (Parker, 1994).

Penciptaan kelompok kerjasama lintas fungsi dapat mengurangi jumlah waktu proyek selain itu juga untuk menyelesaikan proyek jika hal itu merupakan perwakilan dari departemen / bagian yang secara kritikal berkaitan dengan penyelesaian proyek (Josep, 1994).

Keunggulan utama dalam struktur kerjasama lintas fungsi adalah bahwa mereka mampu memecahkan masalah kata Davis dan Lawrence (Denison, 1996), dengan jalan menciptakan jalur komunikasi lateral yang tidak tersedia dalam birokrasi klasik suatu organisasi, mengurangi komunikasi vertikal dengan menciptakan kelompok kerja yang terfokus pada hal-hal yang khusus atau pasti . Peningkatan komunikasi di antara departemen dan proyek yang berbeda dengan cara menekan manajer untuk selalu kontak lebih dekat dengan seluruh anggota organisasi ,supaya mereka mendukung pekerjaannya lancar, akan berpengaruh terhadap penekanan pengembangan kemampuan berkomunikasi sebagai respon untuk tetap memelihara dukungan sumberdaya yang dihasilkan untuk menjamin tersedianya sumberdaya terhadap kelompok kerjasama lintas fungsi (Randolph & Postner, 1992).

Kerjasama lintas fungsi didasarkan atas konsep sinergi. Sinergi akan muncul manakala faktor-faktor individu berinteraksi dengan faktor-faktor yang lain ( Pinto, et.al (1993) )untuk menghasilkan sesuatu yang lebih besar atau lebih kecil akan lebih berpengaruh daripada setiap orang hanya akan bekerja sendiri (Harris, 1981).

1.2 Rumusan Masalah

Penelitian ini menguji empat variabel yang terdiri dari superordinate goals, physical proximity, accessibility, rules & procedures untuk mencapai tujuan kerjasama lintas fungsi, adapun tujuan kerjasama lintas fungsi meliputi dua hal yaitu, task outcomes dan psychosocial outcomes. Empat variabel ini dipilih dengan alasan: Pertama, karena pada tingkatan analisis kelompok proyek, sangatlah perlu untuk mengidentifikasikan variabel dari kerjasama lintas fungsi yang dapat dikendalikan oleh anggota kelompok. Kedua, physical proximity, accessibility, rules & procedures sebagai pendekatan dalam faktor organisasional yang secara signifikan mempengaruhi interaksi di antara individu dan mencakup aspek-aspek implisit dan ekplisit dari strategi organisasi, struktur dan budayanya; Ketiga, penerimaan superordinate goals oleh anggota team seharusnya lebih penting dan mengurangi peran dari faktor individu.

II. KERANGKA TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1. Cross Functional Team

Cross functional team banyak dipakai untuk meningkatkan organisasi dalam bidang : pengembangan produk baru (Cooper, 1994; Henke et. al, 1993; O’Connor, 1993) ; proses re-engineering organisasi (Bolet, 1994; Davis, 1993); meningkatkan hubungan pelanggan (McCutcheon et. al, 1994) dan meningkatkan kinerja organisasi (Heyer & Lee, 1992), menghemat waktu dan uang dalam pengembangan produk baru (Maccoby, 1999).

Beberapa peneliti menganjurkan penggunaan cross functional team dalam organisasi sebagai keunggulan kompetitif khususnya jika kecepatan, kemampuan adaptasi dan kedekatan pelanggan sangat bernilai sekali (Parker, 1994). Sementara itu pembentukan cross functional team akan dapat mengurangi jumlah waktu penyelesaian proyek jika cross functional team merupakan wakil dari departemen-departemen yang bersifat kritis dalam sebuah proyek (Brian, 1994). Akhirnya , cross functional team akan menjamin bahwa semua departemen akan mempunyai suara yang sama dalam menghasilkan solusi, dengan cara demikian mereka tidak mungkin menghadapi komplain dari satu atau lebih departemen.

Cross functional team banyak mengambil karakteristik kelompok konvensional, namun mereka juga berbeda dalam hal kepentingan : Pertama, mereka biasanya merupakan perwakilan dari kelompok, dengan tiap anggota mempunyai kecakapan dan kewajiban terhadap sub unit lain dalam organisasi kata Alderfer (Denison et. al, 1996). Ke dua, mereka juga merupakan kelompok kerja temporer yang mempunyai pengalaman terhadap tekanan dan konflik yang tak terbatas (Ford & Randolph, 1992). Ke tiga, cross functional team khususnya menghadapi sekelompok perbedaan kinerja yang akan dibandingkan dengan kelompok kerja konvensional dan mereka selalu diharapkan untuk dapat mengurangi siklus waktu, menciptakan pengetahuan dan menebarkan pembelajaran organisasi ( Nonaka, 1991).

2.2. Super ordinate Goals

Superordinate goals didefinisikan sebagai tujuan pokok dan disusun dengan keterlibatan semua anggota kelompok, yang membutuhkan sumber-sumber daya dan usaha-usaha lebih dari satu kelompok kata Sherif (Pinto et al 1993). Sherif mempunyai bukti bahwa superordinate goals dapat dimunculkan melalui situasi konflik, sehingga akibatnya adalah bahwa konflik antar kelompok akan mereda dan kerjasama akan meningkat. Intinya adalah bahwa adanya competitive goals / persaingan tujuan akan menyebabkan konflik antar kelompok namun demikian superordinate goals itu sendiri akan meningkatkan kerjasama antar kelompok. Inti teori Sherif adalah bahwa persaingan tujuan mengakibatkan konflik antar kelompok dan superordinate goals akan meningkatkan kerjasama antar kelompok. Manakala kelompok melakukan kontak untuk mencapai tujuan bersama, maka mereka cenderung untuk bekerjasama guna mencapai tujuan bersama tadi.

H 1 : Superordinate goals akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

2.3. Rules & Procedures

Rules & procedures menekankan pengendalian secara formal dan dapat dipergunakan pada berbagai tingkat organisasi yang akan meningkatkan koordinasi dalam organisasi. Rarick (1987) mengatakan untuk mencapai manajemen yang efektif akan dapat dicapai dengan salah satunya menggunakan rules & procedures. Mc Cann dan Galbraith (1981) mengkaji rules & procedures sebagai alat koordinasi dan pengendalian strategi serta kegiatan koordinasi dalam organisasi serta pengendalian perilaku akan dapat dilakukan melalui rules & procedures. Adanya standardisasi dan formalisasi rules & procedures akan menyederhanakan mekanisme dan membutuhkan biaya yang rendah dalam peningkatan koordinasi.

Menurut Pinto et. al (1993), rules & procedures adalah sekelompok perjanjian struktural yang mempengaruhi dan mengendalikan perilaku individu-individu yang saling berinteraksi. Dalam kaitan ini maka kerjasama lintas fungsi merupakan sesuatu yang akan dicapai melalui suatu proses yang rasional dan mekanistis. Kerjasama lintas fungsi itu sendiri akan dapat dicapai melalui anggota-anggota kelompok dari satu kelompok fungsional "harus" bekerjasama dengan kelompok fungsional lain. Hal demikian akan tercapai jika organisasi / pimpinan memberikan mandat melalui sekumpulan rules & procedures.

Pembuatan rules & procedures akan lebih berguna sebagai upaya pencegahan terjadinya konflik antar departemen fungsional (Mc Cann & Galbrtaith, 1981). Rules & procedures yang tertulis, secara signifikan akan mempunyai hubungan positif terhadap persepsi keefektifan hubungan antar departemen dan signifikan secara negatif berkaitan dengan tingkatan konflik di antara dua departemen (Reukert & Walker, 1987).

H 2 : Rules & procedures akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

2.4. Lingkungan Fisik / Physical Environment

Karakteristik fisik merupakan ciri dari lingkungan fisik organisasi. Terlebih lagi, karakteristik tersebut mempunyai konsekuensi yang signifikan terhadap sikap dan perilaku dari anggota organisasi. Struktur fisik seperti desain arsitektur dan penempatan perabotan, dapat mempengaruhi kegiatan dan bentuk interaksi serta pertukaran di antara kelompok dalam suatu organisasi (Davis,1984). Sebagai contoh, bangunan yang mempunyai ukuran sempit dapat mempengaruhi hubungan kerja. Dalam gedung yang cukup kecil, hubungan antar pekerja cenderung lebih dekat dan tiap pekerja akan mengenal satu sama lain. Namun jika pekerjanya tersebar di mana-mana, dalam lantai yang berbeda, di gedung yang lain dan lain sebagainya interaksi akan menjadi sangat lebih sedikit.

Interaksi tersebut merupakan variabel yang berpengaruh besar sekali, karena jarak dan layout fisiknya. Demikian juga, interaksi mendukung ketertarikan antar pekerja dan mempengaruhi pemilihan perkawanan dalam berbagai bentuk seperti proyek pembangunan perumahan, perencanaan lingkungan dan lain sebagainya. Ketertarikan antar orang dan pertemanan/koncoisme juga mempunyai hubungan dengan perilaku kerjasama. Salah satunya adalah untuk lebih kooperatif manakala membuat perjanjian dengan teman daripada dengan orang asing.

Lingkungan fisik merupakan salah satu efek yang penting terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi. Khususnya, ukuran gedung, lokasi kantor, penempatan kelompok fungsional dalam ruangan-ruangan dan lain sebagainya, akan mempunyai pengaruh signifikan bagi kerjasama lintas fungsi. Beberapa penelitian menyimpulkan bahwa lingkungan fisik mempunyai pengaruh terhadap bentuk-bentuk interaksi, pertukaran dan komunikasi yang muncul di antara anggota kelompok dalam organisasi. Dengan kedekatan lokasi / tempat dari masing-masing individu akan mungkin lebih mudah untuk saling berkomunikasi dan bekerjasama satu sama lain.

Munculnya sejumlah faktor-faktor penghambat dalam interaksi antar anggota kelompok organisasi, seperti jadwal pribadi, posisi dalam organisasi dan lain sebagainya, sehingga mereka jarang berinteraksi karena mempunyai kesibukan tersendiri. Keadaan ini menurut Pinto et. al (1993) muncul sebagai persoalan accessibility di antara anggota organisasi.

H 3 : Physical Proximity akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

H 4 : Accessibility akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

2.5. Implementasi Sukses.

Banyak sudut pandang ditawarkan dalam mengartikan implementasi (Nutt, 1986), selain itu juga terdapat beberapa definisi yang menyangkut implementasi kesuksesan kata Pinto dan Slevin (Pinto et al, 1993). Kurangnya perhatian dalam mengukur kesuksesan atau kegagalan implementasi, sehingga Reukert dan Walker (1987) menawarkan dua dimensi untuk mengukur outcomes, yaitu functional / task outcomes dan psychosocial outcomes. Task outcomes menunjukkan pencapaian goal / tujuan dari pekerjaan, sehingga kesuksessannya dapat dilihat melalui kriteria berikut ini : 1) Waktu - proyek selesai tepat waktu; 2) Biaya – proyek sesuai anggaran yang telah disusun; 3) Kinerja – apakah proyek telah diselesaikan; 4) Keefektifan – apakah proyek menghasilkan keuntungan langsung terhadap maksud dari klien (pekerja sendiri atau pelanggan dari luar) dan 5) Penggunaan.

H5 : Kerjasama lintas fungsi akan memediasi hubungan antara faktor-faktornya dengan task outcomes dan psychosocial outcomes.

Sedangkan psychosocial outcomes menunjukkan bagaimana individu atau departemen untuk "merasa" terlibat dalam proses pelaksanaan. Apakah mereka memperhatikan keterlibatannya dalam proses pelaksanaan itu menjadi berharga, wajar, produktif dan memuaskan kata Van de Ven (Pinto et. al 1993). Dengan demikian terlihat adanya keterkaitan antara task outcomes dan psychosocial outcomes. Bagaimanapun juga individu akan merasakan bahwa proses pelaksanaan akan berpengaruh atau tidak terhadap kegagalan atau kesuksesan proyek/pekerjaan.

Lokasi secara fisik dan accessibility juga diharapkan sebagai perantara hubungan antara kerjasama lintas fungsi dengan psychosocial outcomes. Kualitas dan kuantitas dari interaksi di antara anggota organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti lokasi kantor, jarak dan layout dari ruangan.

H6a: Kerjasama lintas fungsi akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap task outcomes.

H6b: Kerjasama lintas fungsi akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap psychosocial outcomes.

Dari uraian di atas maka model penelitian menggunakan model yang sama yang dipergunakan oleh Pinto et.al (1993), dengan model seperti dalam gambar 1.

Task Outcomes

Superordinate Goals

Physical Proximity

Accessibility

Rules & Procedures

Kerjasama lintas fungsi

Psychosocial Outcomes

Gambar 1: Analisis hubungan variabel-variabel dalam kerjasama lintas fungsi / kerjasama lintas fungsi terhadap kesuksesan proyek

Sumber : Pinto et al (1993), p. 1283

III. METODE PENELITIAN

3.1. Sampel

Sampel yang diambil berasal dari para karyawan edukatif dan non edukatif yang ada di berbagai fakultas pada Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Responden diperoleh 450 orang, dari kuesioner yang kembali hanya 99 responden (respons rate 22 %) yang dapat diolah. Sebagian besar responden adalah karyawan edukatif yaitu sebanyak 74 % dan sisanya karyawan non edukatif. Keterlibatan dalam proyek terbanyak adalah 1 – 5 kali sebanyak 48 orang (48%), kemudian 6 – 10 kali diikuti oleh 33 orang (33%), 11 kali atau lebih hanya diikuti oleh 15 orang (15 %) dan tidak pernah terlibat sama sekali 3 orang.

3.2. Definisi Operasional

Superordinate goals didefinisikan sebagai tujuan yang paling penting dan mampu memaksa semua anggota kelompok untuk terlibat, akan tetapi untuk mencapainya membutuhkan sumber-sumber daya dan usaha lebih dari satu kelompok; Physical Proximity pengertiannya dikembangkan berkaitan dengan penelitian sebelumnya yang mengindikasikan adanya interaksi dan pertukaran di antara orang-orang seringkali mengikuti jarak persahabatan; Rules & Procedures merupakan sekumpulan perjanjian struktural yang mempengaruhi dan mengendalikan perilaku-perilaku individu yang saling berinteraksi satu sama lain; Cooperation berkaitan dengan kualitas sumber daya manusia dari berbagai departemen fungsional yang berbeda yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi atau proyek; Outcomes dilihat dari dua sisi, yaitu task outcomes dan psychosocial outcomes. Task outcomes merupakan faktor-faktor yang terlibat dalam pelaksanaan yang sesungguhnya dari suatu pekerjaan atau proyek. Sedangkan psychosocial outcomes merujuk pada bagaimana seseorang atau departemen "merasa" terlibat dalam proses pelaksanaan pekerjaan atau proyek; Proyek adalah suatu program atau kegiatan yang saling berkaitan, yang melibatkan beberapa orang dari beberapa bagian pada suatu lembaga, yang berkelompok dalam satu kesempatan sementara (temporer), dengan tujuan khusus yaitu menyelesaikan tugas atau pekerjaan/kegiatan.

3.3. Instrumen Penelitian

Instrumen untuk mengukur penelitian mengacu pada isntrumen yang sama dipakai oleh Pinto et.al (1993), dengan 7 (tujuh) variabel, masing-masing variabel superordinate goals, variabel rules & procedures, variabel physical proximity, variabel accessibility, variabel kerjasama lintas fungsi, variabel outcomes (task outcomes dan psychosocial outcomes). Skala yang dipakai menggunakan skala Likert 7 point. Superordinate goals terdiri dari 4 item, Rules & procedures diuji melalui 6 item, Physical proximity menggunakan satu item, Accessibility juga menggunakan satu item pertanyaan,Kerjasama lintas fungsi diukur dengan delapan belas item, Task outcomes diukur dengan empat item sedangkan psychosocial outcomes diuji dengan tujuh item pertanyaan.

a. Uji Reliabilitas

Untuk menguji reliabilitas instrumen dalam penelitian ini digunakan metode konsistensi internal dengan teknik Cronbach’s Alpha. Dengan cut off value adalah 0,7 maka suatu instrumen layak dipakai. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat dalam tabel 1.

Tabel 1:

Uji Reliabilitas

Variable	Jumlah item	Jumlah item tersisa	Cronbach Alpha
Super ordinate Goals	4	4	0.7572
Rules & Procedures	6	5	0.8267
Physical Proximity	1	1	Tidak diuji
Accessibility	1	1	Tidak diuji
Cooperation’s	18	12	0.8555
Task Outcomes	6	5	0.7998
Psychosocial Outcomes	7	5	0.8023

b. Uji Construct Reliability

Cut off value yang direkomendasikan untuk menerima construct reliability adalah lebih besar dari atau sama dengan 0,70 (Hair, et.al, 1992). Hail dare construct reliability, standard loadings Dan measurement error dapat dilihat dalam tabel 2.

Tabel 2:

Construct Reliability, lambda, error term

Construct	Code	CR	l	e
Super ordinate Goals	SG	0,782	0,293	0,011
Rules & Procedures	RP	0,837	0,642	0,116
Physical Proximity	PP	1,510	1,000	0,250
Accessibility	AC	1,250	1,000	0,170
Cross Functional Team	C	0,862	0,264	0,002
Task Outcomes	T	0,805	0,327	0,013
Psychosocial Outcomes	P	0,807	0,386	0,024

Kettering: l = lambda

e = measurement error

CR = construct reliability

c. Uji Normalitas

Pengujian normalitas dipakai untuk mengetahui apakah data yang diperoleh berdistribusi normal atau tidak, cara yang paling mudah adalah dengan mengamati skewness value dari data yang digunakan. Dare hail yang diperoleh ternyata tidak mengindikasikan data tidak normal secara univariat, hasil uji ini dapat dilihat dalam tabel 3.

Tabel 3.

Uji Normalitas

Variable	Min	Max	Skew	c.r.	Kurtosis	c.r.
Ps Out.	3,053	5,626	-0,999	-4,060	0,961	1,951
Task Out.	3,346	5,817	-0,528	-2,143	0,129	0,261
Cross F.C	2,805	4,385	-0,633	-2,572	0,928	1,884
Rules P.	2,878	6,205	-1,043	-4,238	0,821	1,668
Accessibility	1,000	7,000	1,083	4,398	1,235	2,508
Physical P.	2,000	7,000	-0,261	-1,062	-0,995	-2,021
S. Goals	3,372	5,943	-0,788	-3,201	-0,122	-0,247

d. Uji Outliers

Sedangkan untuk Outliers uji secara univariat maupun multivariat yaitu data yang muncul karena kombinasi karakteristik yang unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari obeservasi-observasi lainnya (Ferdinand, 2000). Untuk multivariat outliers dapat diketahui dari Mahalanobis Distance, uji terhadap multivariat outliers dilakukan dengan menggunakan kriteria Mahalanobis Distance pada tingkat signifikansi 0,001 dengan menggunakan chi square pada derajat bebas sejumlah variabel yang digunakan dalam penelitian (Ferdinand, 2000). Dengan program AMOS 3.6 dapat diketahui besarnya nilai Mahalanobis Distance, nilai terendahnya adalah 1,274 dan nilai tertingginya adalah 23,140. Untuk menentukan apakah terdapat multivariat outliers maka dapat diperoleh dengan menggunakan nilai ambang batas berdasarkan tabel Chi Square dengan derajat bebas sebesar 7 (jumlah variabel ) pada tingkat signfikansi 0,001 = 24,322. Atas dasar tabel di atas ternyata tidak terdapat nilai Mahalanobis Distance yang lebih besar daripada 24,322, sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat multivariat outliers.

1. Metode Analisis

Metode analisis yang akan digunakan dalam penelitian adalah Analysis Moment Structural (AMOS). Model persamaan struktural akan digunakan untuk menguji serangkaian persamaan regresi berganda yang terpisah, namun saling berhubungan secara bersamaan (simultan).

Untuk menguji hipotesis yang diajukan maka mempergunakan uji t dilakukan untuk menentukan tingkat signifikansi secara individu dari setiap variabel bebas terhadap variabel tergantung. Uji ini juga dipakai untuk mengetahui apakah nilai koefisien regresi yang diperoleh adalah merupakan nilai sesungguhnya atau nilai yang diperoleh secara kebetulan. Kriteria yang dikehendaki adalah jika critical ratio > 2 maka dapat dikatakan bahwa hipotesis yang diajukan diterima. Hasil dari uji hipotesis dapat dilihat dalam tabel 4.

Tabel 4:

Hasil Akhir Model

Hubungan Struktur	SRW	CR
S. Goals ą Cross Func. Coop	0,317	5,186
Physical P. ą Cross Func. Coop	0,098	2,808
Accessibility ą Cross Func. Coop	-0,097	-3,106
Rules P. ą Cross Func. Coop	0,109	2,233
Cross Func. Coop ą Task Outcomes	0,877	5,778
Cross Func. Coop ą Psychosocial Out.	0,675	4,130

Keterangan : SRW = Standard Regression Weight

CR = Critical Ratio

IV. ANALISIS

Dalam analisis model persamaan struktural dikenal tiga macam pengukuran goodness of fit. Masing-masing adalah absolute fit measures, incremental fit measures dan parsimonius fit measures (Hair et.al, 1992), ketiga-tiganya mempunyai kriteria yang berbeda-beda.

Pengukuran absolute fit measures hanya mengukur keseluruhan kesesuaian model baik struktur maupun pengukuran model secara bersama tanpa penyesuaian dengan tingkat kesesuaian yang mungkin muncul. Model ini menggunakan tiga pengukuran, pertama adalah ² (chi-kuadrat) dengan tingkat kesesuaian pada nilai p dan df nya. Jika nilai chi-kuadratnya rendah pada tingkat signifikansi lebih besar dari 0,05 atau 0,01 maka hal itu menunjukkan bahwa matriks input yang diprediksi dan senyatanya secara statistik tidak berbeda. Kedua, adalah Goodness of Fit Index (GFI), indikator ini merupakan pengukuran non statistik dengan kisaran dari 0 (kesesuaian rendah) sampai 1 (kesesuaian sempurna). Nilai yang disarankan untuk GFI adalah 0,90

Pengukuran berikutnya adalah menggunakan incremental fit measures atau lebih dikenal dengan nama null model. Indikatornya ada dua buah, yaitu Tucker Lewis Index (TLI) dan Normed Fit Index (NFI). Untuk TLI nilainya berkisar antara 0 sampai dengan 1, dengan nilai yang disarankan 0,90. Sedangkan untuk NFI juga berkisar antara 0 sampai dengan 1, dengan nilai yang direkomendasikan 0,90.

Pengukuran terakhir dengan mengunakan parsimonius fit measures yang berhubungan dengan goodness of fit dari model dengan beberapa koefisien yang diestimasi untuk memperoleh tingkat kesesuaian model. Indikatornya ada dua buah, yaitu Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) dan Normed Chi Square (N²). AGFI merupakan pengembangan dari GFI, dengan nilai yang direkomendasikan 0,90, sedangkan Normed Chi Square (CMIN/DF) dihitung dengan membagi nilai ² dengan df yang mensyaratkan tingkat kesesuaian pada kisaran 1 sampai 2 atau 3 dan bahkan paling tinggi adalah 5. RMR – Root Mean Square Residual, RMR yang semakin kecil semakin baik dengan cut off value < 0,30. Berikutnya adalah RMSEA – The Root Mean Square of Approximation, merupakan indeks yang dipakai untuk mengkompensasi chi-square statistik dalam sampel besar. Cut off value untuk RMSEA adalah < 0,08. Hasil goodness of fit index dapat dilihat dalam tabel 5.

Tabel 5:

Goodness of Fit Index

Pengukuran	Nilai	Hasil
Chi-Square	9,928	Diterima
Degree of Freedom	8	Diterima
Normed Chi Square	1,241	Diterima
GFI	0,973	Diterima
AGFI	0,904	Diterima
CFI	0,986	Diterima
TLI	0,964	Diterima
RMR	0,025	Diterima
RMSEA	0,050	Diterima

Pengujian Hipotesis 1:

Ho yang menyatakan bahwa superordinate goals tidak berpengaruh secara signifkan terhadap kerjasama lintas fungsi ditolak, sehingga Ha yang menyatakan bahwa superordinate goals berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi diterima, pada taraf signifikansi a : 5 % dengan koefisien pengaruh sebesar 0,317. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Pinto et. al (1993). Dalam penelitian tersebut ditunjukkan bahwa superordinate goals berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

Pengujian Hipotesis 2:

Ho yang menyatakan bahwa physical proximity tidak berpengaruh secara signifkan terhadap kerjasama lintas fungsi ditolak, sehingga Ha yang menyatakan bahwa physical proximity berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi diterima, pada taraf signifikansi a : 5 % dengan koefisien pengaruh sebesar 0,098. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Pinto et. al (1993). Dalam penelitian tersebut ditunjukkan bahwa physical proximity berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

Pengujian Hipotesis 3:

Ho yang menyatakan bahwa accessability tidak berpengaruh secara signifkan terhadap kerjasama lintas fungsi diterima, sehingga Ha yang menyatakan bahwa accessability berpengaruh secara signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi ditolak, pada taraf signifikansi a : 5 % dengan koefisien pengaruh sebesar -0,097. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Pinto et. al (1993). Dalam penelitian tersebut ditunjukkan bahwa accessability tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

Pengujian Hipotesis 4:

Ho yang menyatakan bahwa rules & procedures tidak berpengaruh secara signifkan terhadap kerjasama lintas fungsi ditolak, sehingga Ha yang menyatakan bahwa rules & procedures berpengaruh secara signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi diterima, pada taraf signifikansi a : 5 % dengan koefisien pengaruh sebesar 0,109. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Pinto et. al (1993). Dalam penelitian tersebut ditunjukkan bahwa rules & procedures berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kerjasama lintas fungsi.

Pengujian Hipotesis 5:

Hipotesis 5 berkaitan dengan variabel yang memediasi antara variabel superordinate goals, accessibility, rules & procedures, physical proximity dengan variabel kesuksesan proyek, untuk itu diperlukan proses dekomposisi. Melalui proses ini pengaruh total dapat dibagi menjadi pengaruh langsung dan tidak langsung. Menurut Arbuckle (1992), pengaruh langsung antar variabel merupakan hubungan antar variabel tanpa adanya variabel perantara sedangkan yang dimaksud dengan pengaruh tidak langsung antar variabel adalah hubungan antar variabel melalui perantara variabel lain.

Dari lampiran dapat dilihat bahwa variabel superordinate goals mempunyai pengaruh tidak langsung terhadap task out comes dan psychosocial outcomes masing-masing sebesar 0,278 dan 0,214 . Sedangkan variabel accessibility mempunyai pengaruh tidak langsung terhadap task out comes dan psychosocial outcomes masing-masing sebesar – 0,085 dan – 0,650. Variabel rules & procedures mempunyai pengaruh tidak langsung terhadap task out comes dan psychosocial outcomes masing-masing sebesar 0,095 dan 0,073. Variabel physical proximity mempunyai pengaruh tidak langsung terhadap task out comes dan psychosocial outcomes masing-masing sebesar 0,086 dan 0,066

Pengujian Hipotesis 6a:

Ho yang menyatakan bahwa kerjasama lintas fungsi tidak berpengaruh secara signifkan terhadap task outcomes ditolak, sehingga Ha yang menyatakan bahwa kerjasama lintas fungsi berpengaruh secara signifikan terhadap task outcomes diterima, pada taraf signifikansi a : 5 % dengan koefisien pengaruh sebesar 0,877. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Pinto et. al (1993). Dalam penelitian tersebut ditunjukkan bahwa kerjasama lintas fungsi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap task outcomes.

Pengujian Hipotesis 6b:

Ho yang menyatakan bahwa kerjasama lintas fungsi tidak berpengaruh secara signifkan terhadap psychosocial outcomes ditolak, sehingga Ha yang menyatakan bahwa kerjasama lintas fungsi berpengaruh secara signifikan terhadap psychosocial outcomes diterima, pada taraf signifikansi a : 5 % dengan koefisien pengaruh sebesar 0,675. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Pinto et. al (1993). Dalam penelitiannya ditunjukkan bahwa kerjasama lintas fungsi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap psychosocial outcomes.

V. SIMPULAN DAN KETERBATASAN

1. Model dalam penelitian ini mengindikasikan adanya kecocokan terhadap data yang diobservasi, hal tersebut dilakukan melalui serangkaian pengujian terhadap keseluruhan (overall model fit) dengan menggunakan pengukuran Chi Square, Goodness of Fit Index, Tucker Lewis Index, Normed Fit Index, Adjusted Goodness of Fit Index dan Normed Chi Square, Root Mean Square Residual dan Root Mean Square Error Aproximation.
   

2. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara superordinate goals dengan Kerjasama lintas fungsi; terdapat hubungan positif dan signifikan antara rules & procedures dengan kerjasama lintas fungsi; terdapat hubungan positif dan signifikan antara physical proximity dengan kerjasama lintas fungsi; Kerjasama lintas fungsi memediasi hubungan antara faktor-faktornya dengan task outcomes dan psychosocial outcomes; terdapat hubungan positif dan signifikan antara kerjasama lintas fungsi dengan task outcomes; terdapat hubungan positif dan signifikan antara kerjasama lintas fungsi dengan psychosocial outcomes.
   

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa superordinate goals, rules & procedures, physical proximity sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi secara langsung terhadap kerjasama lintas fungsi dan pada gilirannya akan mempengaruhi task outcomes dan psychosocial outcomes atau boleh dikatakan bahwa tingkat kesuksesan suatu proyek akan dilihat dari dua sisi yaitu sisi task outcomes dan sisi psychosocial outcomes, ke duanya dipengaruhi adanya kerjasama / cooperation yang terjadi sebelumnya. Namun demikian suatu kerjasama akan mempunyai hasil yang positif manakala variabel-variabel yang mempengaruhi kerjasama lebih diutamakan seperti superordinate goals, rules & procedures, physical proximity.

Untuk mencapai kesuksesan suatu proyek, maka setiap proyek akan dimulai , perlu disusun terlebih dahulu segala hal yang akan menjadi maksud atau tujuan yang ingin dicapai oleh proyek baik secara kualitatif maupun kuantitatif; perlunya aturan / peraturan yang jelas dan tertulis beserta sanksi jikalau aturan/peraturan itu dilanggar; anggota-anggota kelompok kerjasama yang terpilih setidak-tidaknya sudah saling mengenal skill masing-masing.

Implikasi

Bagi para peneliti adalah bahwa superordinate goals memberikan pengaruh yang cukup kuat/besar terhadap kerjasama lintas fungsi, koefisien regresi yang muncul menunjukkan angka paling besar dibandingkan variabel yang lain yaitu sebesar 0,317. Bagi para manajer proyek adalah harus mampu menciptakan metode kerjasama khusus karena dalam kerjasama lintas fungsi akan banyak timbul masalah karena latar belakang anggota kelompok yang berbeda-beda. Hasil penelitian ini kiranya dapat menjadi rujukan dalam mengembangkan kerjasama sebagai upaya mencapai kesuksesan kerja dengan lebih memperhatikan faktor-faktor tujuan pekerjaan, aturan main yang harus selalu ada dan selalu ditegakkan, pemilihan anggota kelompok kerjasama dengan didasarkan pada pertimbangan skill dan kedekatan pribadi.

Keterbatasan

Satu hal penting yang menjadi keterbatasan dalam penelitian ini adanya pengukuran yang subyektif dalam task outcomes, responden diberikan pertanyaan berkaitan dengan jadwal/skedul pekerjaan, anggaran dan kriteria mengenai kinerja yang dihasilkan. Tentu saja hal ini jawabannya hanya berdasarkan persepsi masing-masing responden saja, sehingga akan menimbulkan bias. Penelitian ini dilakukan dalam bidang jasa pendidikan, untuk itu perlu dilakukan penelitian yang sama dalam bidang industri manufaktur atau selain sektor jasa.

DAFTAR PUSTAKA :

Ancona, D.G., 1990, "Outward Bound: Strategies for Team Survival in an Organization", Academy of Management Journal, Vol.33, p. 334-365.

Ancona, D.G. and Caldwell, D. 1992, "Cross-functional Teams: Blessing or Curse for New Product Development" in T.A. Kochan & M. Useem (Eds.), Transforming Organizations, New York, Oxford University Press, p. 154-166.

Arbuckle, James, 1992, AMOS 3.1 Documentation Package, Philadelphia, Pennsylvania

Bolet, A., 1994, "Re-engineering Targeted Systems", Apparel Industry Magazine, Vol. 55, No. 10, p. 36-38.

Brown L.D., 1983, " Managing Conflict at Organizational Interfaces", Reading, MA: Addison Wesley.

Davis, T., 1993, "Reengineering in Action", Planning Review, Vol. 21, No.4, p. 49-54.

Denison, Daniel R., Hart, Stuart L., Kahn, Joel a., 1996, "From Chimneys To Cross-Functional Teams: Developing And Validating A Diagnostic Model", Academy of Management Journal, Vol 39, No. 4, p. 1005-1023

Emory, C. W., and Cooper, D.R., 1995, "Business Research Methods", 5^th Ed, Richard D. Irwin Inc.

Ferdinand, Augusty, 2000, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Badan Penerbit universitas Diponegoro, Semarang.

Ford, Robert C., dan Randolph, W. Alan, 1992, "Cross-Functional Structures: A review and Integration of Matrix Organization and Project Management", Journal of Management, Vol.18, No.2, p.267-294.

Galbraith, J.R., 1994, "Competing With Flexible Lateral Organizations", (2nd Ed), Reading, MA: Addison Wesley.

Hair, Josep F. Jr, Anderson, Rolph, E., Tatham, Ronald, L. and Blask, William, C., 1992, Multivariate Data Analysis with Reading, 3 rd Ed, Macmillan publishing Co

Harris, P.R, 1981, "The Seven Uses of Synergy", Journal of Business Strategy, Vol.2, No.2, p.59-66.

Henke,J., Krachenberg, A. and Lyons, T., 1993, "Cross-functional Teams: Good Concepts, Poor Implementation", Journal of Product Innovation Management, Vol.10, No. 3, p.216-219

Heyer, S. and Lee, R. 1992, "Rewiring The Corporation", Business Horizons, Vol.35, No.3, p. 13-22.

Hitt, M.A., Hoskisson, R.E., Nixon, R.D., 1993, "A Mid Range Theory of Interfunctional Integrations, its Antecedents, and Outcomes", Journal of Engineering and Technology Management, Vol.10, p. 161-185.

Maccoby, Michael, 1999, "Building Cross-Functional Capability: What it Really Takes", Research Technology Management , May-June, Vol.42, Iss.3, p.56-58.

McCann, J. and J.R. Galbraith, 1981, "Interdepartmental Relations", in Handbook of Organizational Design, Vol. 2, P.C. Nystrom and W.H Starbuck, eds., Oxford University Press, p.60-84.

McCutcheon, D. Ramri, A. and Meredith, J., 1994, "The Customization-Responsivenes Squeeze", Sloan Management Review, Vol.35, No. 2, p.89-99

Nonaka, I., 1991, " The Knowledge Creating Company", Harvard Business Review, Vol.69, No. 6, p. 96-104.

Nutt, P.C., 1986, "Tactics of Implementations", Academy of Management Journal, Vol.29, p.230-261.

O’Brian, J., 1994, "Cross-functional Teams Build a Big Picture Attitude", Supervisory Management, Vol. 39, No.10, p. 1-2

O’Connor, P., (1993), "Managing Product Teams", R&D, Vol. 35, No. 8, p.67.

Parker, Glenn M., 1994, "Cross-Functional Collaboration", Training and Development, Vol 48, No. 10, October, p.49-52.

Pinto, Jefrey K., Prescott, John E., 1990,"Planning and Tactical Factors in The Project implementation Process", Journal of Management Studies, May ,Vol.27, No.3, p. 305-327

Pinto, Mary B., Pinto, Jefrey K., Prescott, John E., 1993,"Antecedents and Consequences of Project Team Cross-Functional", Management Science, October,Vol.39, No.10, p. 1281-1297

Rarick, Charles. A., 1987, "Self Determination: The New Management Paradigm", SAM Advanced Management Journal, Summer, p. 47-51.

Randolph, W.A., and Postner, B.Z., 1992, "Getting The Job Done: Managing Project Teams and Task Forces for Success", Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Sekaran, Uma., 1992, Research Methods for Business : A Skill Building Approach, 2nd Ed, John Wiley & Sons., Inc.

Tretheway, Barton, dan McDougal, Steve, 1998, "Innovate or Make Innovation a Reality in Your Association. Here’s How You Can and Why You Should",Association Management, November, Vol. (?), No.(?) ,p.65-69.